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戰略管理的必要性范文第1篇

 

關鍵詞：戰略管理　管理會計　必要性 

1.戰略管理會計涵義 

戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通 

過運用財務信息來發展卓越的戰略，以企業價值最大化為最終目標，運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段，提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息，并進行深入分析，以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。 

2.從企業不同角度分析戰略管理會計存在的必然性 

2.1 企業內外部環境 

環境既為企業發展提供機遇，又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。 

2.2 企業價值鏈 

企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。 

2.3 企業成本動因 

多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。 

2.4 企業綜合業績 

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。面對這些影響，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。 

3.戰略管理會計的發展是我國企業管理現狀的需要 

戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物，它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，拓寬了管理會計的范圍。我國企業管理對戰略管理會計的需要主要體現在以下方面：

3.1 現代企業預算管理的需要 

預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置，是管理會計的一個重要區域。傳統的預算模式只是單純將同一賬戶的歷史數據作為編制預算的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計適應形勢的要求，著眼于企業的長期發展戰略和整體利益的最大化，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且將最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，幫助企業制定切實可行的戰略目標，實施戰略管理。 

戰略管理的必要性范文第2篇

【關鍵詞】戰略管理 會計 企業競爭優勢

一、戰略管理會計的內涵

戰略管理會計的概念于1981年由英國學者西蒙斯在其論文《戰略管理會計》中最先提出，即企業依據自身戰略管理的需要并審查內外部環境的變化情況，靈活運用各種技術、手段和方法，從組織結構、戰略目標選擇、價值鏈分析、業務分工、產品市場定位、業績評價等各個方面搜集、加工、整理決策信息，以幫助管理層制定戰略目標、實施戰略計劃和評價戰略績效的一種新型的管理會計系統。

二、在我國企業中應用戰略管理會計的必要性

1.戰略管理會計的目標符合我國企業的發展。確定準確的目標是完善戰略管理會計體系的基礎，進行目標建設是開展會計理論結構建設的高層次工作，同時也是會計工作的邏輯起點。戰略管理會計目標的確定方向符合我國的經濟發展現狀。戰略管理會計的目標如下：（1）對企業制定戰略管理目標具有輔助作用。（2）對企業的管理編制戰略規劃具有重要作用。（3）對企業的戰略規劃的實行具有重要意義。（4）對企業進行戰略管理業績的評價具有輔助作用。

2.鷴怨芾砘峒剖視ξ夜企業的管理需求。社會經濟的快速發展促使傳統會計理論體系不再具有完全適用性，在傳統的會計工作中，會計只能提供財務指標，對于非財務指標的提供能力顯示出不足。然而，企業在日益激烈的市場競爭中對于非財務指標的應用程度與日俱增，比如，產品的質量、顧客的滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等都是企業在日常經營中需要的重要非財務指標，在一定的程度上滿足我國企業的管理需求。

3.我國已經具備戰略管理會計的實施條件。我國的市場經濟不斷的發展，為戰略管理會計的實施創造了有利的環境。我國的市場經濟發展加劇了企業之間的競爭，企業必須立足于戰略管理和經營，才能在激烈的競爭中尋求發展空問，才能百戰百勝，才能促進企業更加輝煌的發展。戰略管理會計的職能范圍包括對企業進行戰略展望和管理，因此，戰略管理會計在我國的順利實施，將會為我國企業的快速發展做出積極的影響。與此同時，企業管理者的綜合素質的提高也為戰略管理會計的實施創造了必要的條件。隨著社會經濟的不斷發展，我國的企業管理者已經開始重視戰略計劃在企業經營中的重要地位，并加強對自身戰略意識以及戰略眼光的培養。綜上所述，戰略管理會計在我國的實施已經具備了一定的條件。

三、戰略管理會計在提升企業競爭優勢中的具體運用

1、為企業戰略的制定、執行與調整提供決策相關的信息

（1）為戰略的制定提供決策相關的信息。企業戰略的制定包括提出戰略愿望、建立戰略目標和制定戰略規劃三個步驟。戰略管理會計依據企業自身和所在行業的特點、內外部因素對企業戰略制定的影響，通過SW 0 T分析、競爭對手分析等找出企業競爭的優勢與劣勢，從而提出可供管理層選擇的多個決策方案，以使企業戰略建立在多角度、多方位以及多層a次分析的基礎上。制定戰略規劃是執行戰略的基礎，企業要全面、準確地收集材料并進行相關分析，從而準確掌握市場情況、競爭對手情況、上下游企業情況以及企業內部情況。

（2）為戰略的執行提供決策相關的信息。戰略的執行包括建立有助于戰略實施的政策和運用程序、營造良好的戰略執行環境、將戰略落實到各個職能部門和生產車間等各種管理要素，是戰略管理中最復雜、耗時最長的工作。戰略管理會計通過審視價值鏈的各個環節，提供戰略實施過程所需的企業內外部各種財務與非財務信息，從而有助于管理層控制戰略的實施。

（3）為戰略調整提供決策相關的信息。企業要依據競爭對手實施的策略、消費者的特色需求以及重大技術進步等經營過程中出現的新的情況對企業戰略做出適時地調整。戰略管理會計通過戰略執行中反饋的信息和業績評價，提出企業戰略應該調整什么、如何調整以及調整到什么程度；通過競爭評估分析法對企業戰略實施進行診斷、對價值鏈各個環節進行評估，從而提出戰略調整方案以供管理層決策。

2、以競爭對手分析為起點明確自身的市場定位

企業應基于戰略和市場的視角、以整個行業和競爭對手為參照物，通過明確企業自身和競爭對手的優勢與劣勢以考察自身的競爭地位和市場定位，從而為企業戰略決策提供信息。

3、以價值鏈分析為中心明確自身的基本競爭戰略

企業的價值鏈是由一系列相互聯系的創造價值的作業組成的。在內部價值鏈分析中，企業應明確最基本的價值鏈并將其分解為單獨的作業，明確增值與非增值作業、作業所占成本的比重、競爭對手在進行該項作業時的成本差異等內容，從而達到提升增值作業的目的；在競爭對手價值鏈分析中，通過對比分析本企業的產品成本，找出差異并采取相應的策略，從而明確自身的成本目標和定價策略；在成本動因分析中，明確在眾多相關動因中實際起作用的動因、具體貫徹落實到作業上的動因、影響企業競爭力的動因，從而制定自身的基本競爭戰略。

四、結語

我國的社會經濟不斷的發展，戰略管理會計的實施是促使我國企業順應時展的必然選擇。同時，伴隨經濟的進一步發展，戰略管理會計的相關理論定會產生進一步的發展。然而，目前我國的戰略管理會計尚未形成一套完整的理論體系，在實際情況中往往也是理論跟不上實踐，結果造成對戰略管理會計在我國經濟發展實施的制約。加大戰略管理會計理論的研究力度，完善我國戰略管理會計理論體系，增加我國戰略管理會計的實用性，是我國接下來長期的任務。

參考文獻：

戰略管理的必要性范文第3篇

關鍵詞：企業；必要性；戰略管理；文化環境

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

在企業管理中，很多理論工作者都非常關注重視戰略的制定和實施，而很多企業管理者也非常關注企業的發展大局，然而，在企業總體發展戰略、全局謀略下，對于企業發展來說，關于細節的追求與管理，也非常重要。當今時代，追求管理的精細、卓越為很多企業家所關注。

一、企業實施戰略管理的必要性

戰略管理作為一種以思想性創新為特征的管理。現階段，國內外多數企業均將戰略管理作為企業管理的首要工作，其原因在于企業戰略管理的重要性，具體體現在其的四大顯著特征之上：一是全局性。戰略管理全面貫穿企業各個生產經營環節，并與企業總體發展目標保持一致性，戰略管理即為企業的總體發展行為；二是綱領性。戰略管理包含著企業的發展目標、發展方向、發展重點及發展措施，企業通過加強戰略管理才能夠實現持續穩定發展；三是長遠性。戰略的制定和戰略管理的執行均以實現增強企業核心競爭力，推進企業發展為基本目標；四是應變性。戰略管理并非一成不變，其通常隨著企業內、外部環境的變化而做出相應的調整。總結來說，戰略管理是企業生存與發展過程中不可或缺的重要環節，企業只有通過不斷加強戰略管理，才能夠確保自身更好的立足于日益激烈的市場經濟中，從而不斷發展與壯大。

二、企業加強戰略管理的相關建議

（一）營造良好的企業文化環境

企業文化作為一種無形的資產和財富，實質上是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營理念和風格，其具有獨特性、相融性、整體性、人本性及繼承性等特征，良好的企業文化環境能夠增強企業的凝聚力，提高企業生產經營效率和水平。筆者認為營造良好的企業文化環境必須著手于下述方面：一是價值觀念。價值觀念決定著企業各級職工的行為取向，直接影響到企業的生存與發展；二是企業精神。企業精神是企業文化的核心部分，該部分以價值觀念為出發點，以價值目標為驅動力，諸多學者將企業精神視為企業的靈魂，其需要企業全體職工共同構建；三是企業形象。企業形象即是企業的標志，良好的企業形象能夠吸引更多的消費者前來消費；反之亦然。 打造良好的企業形象不能夠僅憑廣告宣傳、舉辦各項獎勵活動等，更需要企業不斷提高產品質量、服務質量，應事實塑造企業良好形象，以增強消費者的歸屬感。

（二）加大企業費用控制力度

首先，企業制定和執行費用預算制度，各級職能部門依據費用預算制度，結合自身實際經營狀況編制費用支出計劃，之后將其遞交到各級財務管理部門審核，待審核通過后發放相應數額的資金；其次，各職能部門經理負責審核各項費用的合理性，嚴格控制每一項費用支出，切實規避資金流失、浪費等現象的發生，實現資金的合理配置，確保每一項資產均能夠充分發揮其高效性價值。

（三）建立健全的用人體制，定期對管理員工的培訓和再教育

企業之間的競爭實質上是人才之間的競爭，各個企業只有在保證人才資源充足的情況下，才能夠保證更好的立足于市場經濟中，并在激烈的市場中立于不敗之地。目前，我國仍有部分企業缺乏健全的用人體制，不能夠及時的對管理員工進行培訓、再教育，以至于員工的從業素質和職業道德素質仍然停滯在原始水平，難以滿足現行企業的發展需求，不利于企業的發展。因此需要企業建立健全的用人體制，把好人才選拔關，盡可能選取管理經驗豐富、從業素質良好、思想新、創新意識強的人才任職于企業相應的崗位；其次，定期對企業原有員工培訓、再教育，轉變其傳統的工作觀念，使其及時把握國內外先進的管理技能和理念，同時，企業每年可抽取部分資金供企業內部思想新、工作認真、有上進心的年輕人出國深造；最后，落實好對各級職員的獎懲工作。企業可定期對各級職工的績效狀況予以考核，并依據考核結果對其或獎或罰，以此充分激發各級員工的積極性，增強其緊迫感、責任感。

（四）做好企業信息化管理工作

隨著經濟全球化進程的推進和互聯網技術的突飛猛進發展，各行各業企業均陷入日益激烈的市場競爭中，為了提高自身的核心競爭力，立于其他企業之上，各大企業相繼引入互聯網技術，構建信息化平臺，推進信息化管理，從而提高企業工作效率，降低企業生產經營成本，增強企業經濟效益。如國內某集團企業將互聯網技術引入資金管理環節，推行資金“收支兩條線”管理，從根本上解決了資金浪費現象，最大限度上實現了資金統一調度和集中管理，提高了資金的使用效率，保證了企業資金的高效流動，解決了資金短缺問題，促進了企業可持續發展。

三、小結

在中國經濟重新回歸世界經濟的今天，需要我們站在世界經濟的高山之巔，一覽眾山小，因為只有如此，才能真正找到企業經營與發展之道，找出企業業績突破之瓶頸，找到利潤突破的增長源，透析企業成長之規律，而非受困其中。企業必須加強自身的戰略管理，才能夠讓企業茁壯成長，走上可持續性發展的道路。

參考文獻：

[1]白松松，梁亞粉.企業戰略管理理論的嬗變與新趨勢[J].中國商貿，2012（02）.

[2]李卜石.論企業戰略管理[J].現代商貿工業，2012（01）.

[3]席酉民，張曉軍.挑戰與出路：東西方管理智慧整合的方法論探索[J].管理學報，2012（01）.

[4]苗莉.管理學發展百年之際中國語境下的思考與對話——第4屆“管理學在中國”學術研討會紀要[J].管理學報，2012（01）.

戰略管理的必要性范文第4篇

關鍵詞：作業成本管理；戰略成本管理；價值鏈

作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與升華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。

為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

1 作業成本管理與戰略成本管理的比較

1.1 兩者側重點不同

作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼于成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。

戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

1.2 兩者分析方法相同

兩者都是采用價值鏈分析法。戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的上下游環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本管理實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業，按照作業管理的原理——產品消耗作業、作業消耗資源，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此逐步接轉下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部價值的集合。因此，可以說，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業成本管理協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。

兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業成本管理是實施作業成本動因分析，即執行成本動因的分析。戰略成本管理是實施結構成本動因分析。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點是在成本發生的源流上。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進；技術裝備水平、工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發和應用是成本降低的前提。

2 作業成本管理和戰略成本管理整合的必要性

作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關系，相輔相成，互相促進。

2.1 從戰略管理的高度看兩者整合的必要性

首先從戰略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾•波特，在《競爭優勢》一書中提出了三種基本的競爭優勢:成本領先（低成本）戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本與戰略的結合是成本管理在21世紀的發展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰略，則整個公司的整合會缺少目標，其直接導致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長期和整體。

戰略成本管理把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰略管理。戰略選擇決定著作業，成功的企業將它們的資源投人那些帶來最大戰略利益的作業中；作業成本管理的運用能為企業提供戰略管理需要的成本信息，以實現投資收益的最大化。

2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性

作業成本管理以作業作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學，因此能夠提供更加準確的成本信息，有利于成本管理。但是其關注的重點只是企業內部的生產階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰略成本管理注重開放型、競爭型的市場環境，成本管理的范圍不僅包括企業內部而且重視對上下游企業、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業成本管理這一缺陷，因為如果企業的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，并不能給企業帶來長遠的利益。例如企業為了降低自身的成本，而以產品質量下降為條件，必然導致銷售服務成本或產品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會體現在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用，轉向企業戰略目標的實現。

3 作業成本管理與戰略成本管理的整合——價值鏈分析

價值鏈分析是企業戰略成本管理系統的重要組成部分。它通過分析和利用公司內部和外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，把影響產品成本的價值鏈上的每一個環節都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一個環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生命周期最大化。

戰略價值鏈分析從戰略的角度分析成本產生于哪些地方，了解產品成本的聯結。

但在實際操作中運用價值鏈，企業還不能正確地分解經營活動以及分析其成本行為。作業成本管理運用作業成本法為戰略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業成本法將作業作為資源和產品的中介，認為“作業消耗資源，產品消耗作業”。將作業與相應的成本消耗聯系起來，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產品與其消耗的作業聯系起來，提供相對準確的成本信息，從而避免了傳統成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

作業成本管理能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈；戰略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業的競爭地位。作業成本管理是戰略成本管理向作業層面的滲透，戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用。兩者呈一種互補關系，相輔相成、互相促進、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。

參考文獻

［1］何歡，蔣麗.淺析基于作業成本法的戰略成本管理［j］.財會通訊，2007，（4）.

［2］朱蕾，張燁.基于“作業”的戰略成本管理——融合戰略成本管理與作業成本管理.創新型競爭力［j］.財經界，2007，（6）.

戰略管理的必要性范文第5篇

摘要：隨著高等教育的快速發展，高校的規模越來越大，加強財務戰略管理，確保資金的安全性，提高資金的使用效益和效率，增強學校的核心競爭力已迫在眉睫。本文就高校的財務戰略管理進行一些探討，僅供參考。

關鍵詞 ：財務；戰略管理；必要性；協同

一、高校財務戰略管理的目標、特征

高校財務戰略管理是學校發展戰略管理的重要組成部分，學校發展戰略主要包括：學科發展戰略、師資隊伍戰略、校園基本建設戰略和財務戰略，所有戰略都以財務戰略為基礎，沒有財務戰略的支持，其他戰略只能是紙上談兵、空中樓閣。財務戰略以其他戰略為出發點和落腳點，為實現其他戰略籌集資金、安排資金計劃。高校財務戰略管理一般具有以下特征：

1.前瞻性。財務戰略管理是學校發展戰略的組成部分，具有較強的前瞻性。為現實學校的發展目標，必須制定切實可行的發展戰略，包括財務戰略，未來一段時間學科建設發展戰略、師資隊伍建設、校園基本建設等需要實現什么樣的目標、需要多少資金投入，資金投入的來源渠道有哪些，每個渠道籌集的資金能力有多大，都要作出前瞻性的安排和計劃。

2.長期性。財務戰略管理是對未來一段時期資金整體需求和籌集的一個計劃安排，具有長期性的特征，與學校的年度預算管理有很大區別。年度預算是對學校一個會計年度內資金的需求和來源的安排，為實現學校年度發展的目標和任務，對學校資源的分配和安排。財務戰略管理是對學校較長時期內為實現學校的發展目標和任務，對學校資源的一個綜合考慮和安排，涉及資金的籌集、資金投資和分配。

3.綜合性。財務戰略管理是為實現學校的發展戰略目標服務的，是對學校一切資源的綜合利用，是一切資源的價值體現，具有綜合性的特征。人力資源就是一個很好的證明，引進一個教授需要支付安家費，提供科研用房和科研平臺，安排住房，解決家屬和子女的就業等等，這些最后都要用資金價值予以體現，對學校的資源作出合理的安排和使用。

二、高校實施財務戰略管理的必要性

1.教育事業發展的客觀需要。我國的高等教育已經實現大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學院升大學、高職升本科比比皆是，學校對建設新校區建設熱情高漲，學校面積、規模逐步擴大，如何管理好、運作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費，已經成為社會經濟發展下，高校急需解決的問題，實施財務戰略管理非常必要。

2.提高學校核心競爭力的客觀需要。高校發展戰略的目標是實現學校的價值最大化，高校價值體現在如何更好的實現“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承”的功能定位上。要實現這樣的功能定位，就必須提高學校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質的人才隊伍建設、加大校園基本建設和教學基本條件建設的投入、加大科研經費、科研平臺的投入，為社會培養有用的人才，實現社會文化的傳承。高校實施戰略管理，特別是財務管理，加強資金的籌集和投放管理，提升學校核心競爭力非常必要。

3.整合學校資源的客觀需要。學校擁有的資源包括：人、財、物。如何利用有限的資源，發揮最大的效用，實現學校的發展目標和任務是學校財務戰略管理的目標。高校必須對現有的資源做到心中有數：教授、博士數量、專任教師數量，教學樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數量，教學科研設備數量，整體收支狀況等等，在學校發展目標和定位的指導下，進行有效的整合利用，充分發揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認識，還缺哪類人才，引進的可能性有多少；設備還有哪些不能滿足學科發展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規模的需要；需要借貸融資的規模有多大，融資借貸的可能性有多大。實施財務戰略管理，加強對現有資源和可利用資源的整合已非常必要。

4.提升財務管理水平的客觀需要。高校的財務管理一直處在相對較低的水平，財務信息化管理的水平更落后于現代企業，erp系統在高校的使用較少，資產管理薄弱，利用效率低，財務風險的控制意識淡薄，前瞻性的財務戰略管理基本缺失。通過實施財務戰略管理可以有效提高學校的財務管理水平，更好的服務于學校的發展目標和任務。

三、高校財務戰略管理與高校發展戰略關系

1.方向與支撐的關系。高校的發展戰略是高校依據自身的外部環境、內部資源，根據高等教育的發展方向，制定的學校發展方向，形成自己的核心競爭力，實現高等教育的功能定位，促進學校健康、持續發展，是學校全方位、方向性的發展計劃。財務戰略是發展戰略的組成部分，是服從和服務于學校的發展戰略，是對發展戰略計劃的目標和各項任務的落實措施。

2.整體與局部的關系。高校的發展戰略是全局性的戰略規劃，設立學校發展的遠景目標，并對實現目標的路徑進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、風險性的特征。財務戰略是為實現學校發展戰略目標，增強學校核心競爭力，運用財務分析工具，確認學校的競爭地位，對學校決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行長期性和創造性的過程謀劃，是發展戰略的重要組成部分。

四、高校財務戰略管理與預算管理的區別

1.依據和時期不同。財務戰略管理是依據學校的發展戰略來制定的，是學校在一段時期內執行的財務管理戰略計劃。預算管理是依據高校年度發展目標和任務，按照學校的財務戰略，對年度內資金活動進行詳細預測，作出合理資金籌集和安排的計劃。

2.管控的重點不同。高校財務戰略管控的重點是高校發展過程中，對有限資源的合理配置，對財務風險的合理管控，保障學校發展戰略目標的實現。預算管理管控的重點是學校當年預算經費的使用效益和效率，保障學校當年各項任務的完成，實現收支平衡。

3.采用的方法不同。財務戰略管理的主要工具有環境分析、SWOT分析，資源整合，風險控制等。對學校所處的環境、自身的競爭優勢和劣勢、潛在的競爭者進行分析，明確發展定位；對自身的資源進行有效的整合、充分發揮資源的使用效益和效率；查找財務運行的風險點，并實施有效的控制，保障發展來學校發展目標的實現。預算管理的主要工具是財務分析，績效考評。通過對學校的財務狀況的分析，安排當年的收入預算、支出預算，對各類資源進行利用，保障學校各項任務的順利完成；并在年終對預算執行進行考評，找出執行的偏差情況，實施調整和獎懲。

4.發揮的作用不同。高校財務戰略管理是宏觀范疇的管理，是對學校發展戰略的落實，是方向性的規劃，對于促進學校發展目標的實現發揮著重大的作用。預算管理是年度的財務預算安排和計劃，是對學校年度內的資金需求進行的安排，是學校實現年度發展目標和任務的財力保障，是對財務發展戰略的再落實。

參考文獻：