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戰略計劃的內容范文第1篇

關鍵詞　審計管理；組織發展；戰略計劃；啟示

未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理。”為此，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。

一、國家審計組織發展戰略計劃框架

國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。

(一)戰略計劃框架

為確保“組織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。

外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。

根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：

1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。

2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。

3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。

4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。

5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。

需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。

(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核

1、組織實施。為確保“組織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。

2、風險控制。風險控制是確保“組織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。

3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。

二、對我國政府審計管理的若干啟示

以《審計署2003至2007年審計工作發展規劃》(以下簡稱“五年規劃”)的制定與實施為標志，我國政府審計管理工作近年來取得較大進展。五年規劃實施近四年來，審計署對強化審計管理重要性的認識也越來越深刻，先后頒布了《審計機關審計項目質量控制辦法(試行)》《審計署關于改進審計項目計劃管理的實施辦法》等加強和改進審計管理的重要文件，但審計管理滯后于審計實踐的問題尚未得到有效解決，已成為制約審計工作取得更大進展的重要因素。

審計組織發展戰略計劃框架的設計與實施給我國政府審計機關一個新的、從組織發展的視角開展審計管理的啟示。與以“組織發展計劃”為核心的組織發展戰略計劃框架相比，我國政府審計機關還缺乏從審計機關的內(內部管理)、外(外部環境)部，從審計業務的內(審計業務的自身管理)、外(審計業務支撐體系的管理)部綜合開展審計管理的認識和實踐。當前的審計管理在管理制度框架的系統性(主要是框架的設計與完善，以及界定框架中不同計劃之間的管理定位與職能)、管理內容(主要是外部環境以及具體目標與對策)的充實

性和框架實施的制度保證程度方面，還有一些值得改進和提高的地方。

(一)建立和完善審計管理的制度框架

盡管五年規劃的制定與實施收到較好效果，但從組織發展管理的角度看，目前我國政府審計管理制度框架的內容比較單一，還缺乏與五年規劃配套和相互支撐的具體的審計業務滾動計劃、單項業務績效協定；缺乏對五年規劃實施中的風險分析與可能的舞弊控制；沒有將五年規劃中的重點工作與部門預算建立對應關系，部分規劃內容缺乏應有的資金支持。因此，完善審計管理的制度框架，就是要以五年規劃為核心，建立審計業務滾動計劃、審計業務支撐計劃、單項審計業務績效協定以及風險管理計劃(含舞弊控制)為內容的戰略計劃框架，重視部門預算的編制和執行中對五年規劃重點工作的支持，注意各個計劃之間的銜接，使審計管理的制度框架成為一個有機整體。

(二)清晰劃分審計管理制度框架中不同計劃或制度的管理定位

1、五年規劃主要是確定審計機關的指導思想、總體發展目標和事關全局的重點工作的具體目標與對策(通過具體目標支撐總體目標)，明確審計管理制度框架中包括的各項計劃或制度及其之間的相互關系。

2、審計業務滾動計劃主要是關注五年規劃確定的總體目標的實施步驟和績效分解與落實。具體地說，一是將重點工作事項的目標和對策細化為具體的、以“三年為一個滾動周期”的審計任務計劃；二是將“三年為一個滾動周期”確定的審計任務與“年度審計項目計劃”銜接起來，切實發揮計劃效能；三是通過年度審計計劃的選擇，確定具體審計項目，并同部門預算掛勾。

3、單項績效協定主要是結合部門預算中的項目預算、審計工作方案、實施方案，關注具體審計業務或審計支撐業務的績效，實現已經明確的年度審計工作具體目標的進一步分解與銜接。重點做好資金、人員等審計資源的管理，并通過審計機關與審計組織簽訂協定的方式將其確定下來，以便于落實與考核。為此，要通過審計成本管理，實行項目預算管理，加強成本控制。對基本支出和外勤審計經費分別實行定額定員管理和項目測算管理；在做好審計成本基礎數據的分析和測算工作的基礎上，審計項目要做到審前調查時有概算，正式審計前有預算，項目結束后有決算，實施結果有評估。

4、審計業務支撐體系主要是針對五年規劃確定的、業務工作之外的對業務工作起到支撐作用的其他審計工作的具體任務。我國審計業務的支撐體系就是“人、法、技”建設，是今后審計工作不斷取得新發展的重要保證。審計機關可針對支撐體系的某一方面制定發展計劃，如關于人才工作和人力資源管理的發展計劃；關于《審計法》的宣傳與落實、審計標準、審計準則和審計指南研究的發展計劃等。

5、風險管理(含舞弊控制)計劃主要是關注五年規劃和其他計劃和制度實施過程中的風險管理與控制。它將風險管理的理念引入各項審計工作，針對“五年規劃”確定的每一個重點審計工作領域，從確定風險存在的環境、識別風險、分析風險、評價風險和處理風險等五個環節，合理地確定風險控制措施。同時定期分析和總結回顧五年規劃審計工作的各個重點領域的風險水平和控制措施，修訂風險管理(含舞弊控制)計劃，確保審計工作的健康發展。

(三)關注外部環境變化對政府審計管理的機遇與挑戰

改進和提高政府審計管理必須高度關注其外部環境變化。在我國現行的審計管理體制下，外部環境的變化同時意味著政府審計發展與管理的機遇與挑戰。當前政府審計發展與管理過程中應該十分關注以下幾個外部環境問題：

1、新的會計、審計準則體系的頒布對政府審計管理的影響。一方面要求政府審計人員必須具備針對新的會計準則體系下的企業審計的技術能力；另一方面，已實現與國際審計準則接軌的社會審計準則體系的建立勢必要求加快政府審計準則體系的建立。從國際上看，社會審計與政府審計在財務報表審計準則的技術方法上的趨同，要求政府審計機關借鑒社會審計準則體系規范和其他一些好的技術方法，建立起政府審計準則，進一步規范政府審計行為。

2、政府審計的國際潮流與我國政府的國際定位。總體而言，目前大多數國家的政府審計工作包括財務報表審計與效益審計兩部分。各國財務報表審計多是基于風險基礎的審計方法，在審計準則的建立和審計方法的運用方面多趨向于國際審計準則，較為規范，但各國效益審計的方法和領域則有所不同。在財務報表審計領域，目前我國政府尚未開展真正意義的、符合國際審計準則的財務報表審計。實際工作中的財務報表審計(或預算執行審計)仍停留在賬戶審計或交易審計的層面，很少運用風險基礎的審計方法，也沒對單位財務報表的總體發表意見。這些方面都需要改進，以實現政府財務審計的規范發展，盡快并入國際審計潮流。在效益審計領域，我國正處于起步和探索階段，如何從中國的國情出發，將合法性審計納入效益審計的范疇，賦予“經濟、效率、效果”以新的、具有中國特色的內容，將是探索有中國特色效益審計的關鍵，也是我國政府效益審計實現與國際同步的關鍵。

3、適應管理體制對審計工作的影響。從目前的情況看，審計機關隸屬于政府管理的體制短期內不會改變。基于這種判斷，管理體制對審計工作的影響的核心問題就是審計工作如何適應這種管理體制的要求，尋求最佳途徑，發揮更大作用。要從實際出發，充分利用輿論和社會監督，針對不同的對象，制定不同的宣傳內容、重點和方法，使審計工作更好地得到各方面的支持、理解和幫助。

(四)重視審計管理體制框架落實的組織保證和業績考核，從制度上保證審計管理工作的連續性

戰略計劃的內容范文第2篇

【論文摘要】企業戰略管理是企業持續長久發展的導航儀，因此，企業要想生存并發展下去，其管理者就要高度重視企業的戰略管理。中小企業作為國民經濟發展的生力軍，更需要關注企業的戰略管理。本文先闡述了中小企業的戰略特征、存在的問題，然后提出其改善的建議。

自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。

一、我國中小企業的戰略特征

中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。

1.戰略管理意識不強

中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。

2.靈活性

長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。

二、當前中小企業存在的戰略管理問題

1.輕戰略制定，重戰術制定

很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。

2.戰略管理內容的制定缺乏細化

雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。

3.過多的考慮成本因素

我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。

三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵

1.戰略計劃的制定與執行

制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。

企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。 轉貼于

在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。

2.樹立核心能力框架下的企業戰略觀念

企業的核心競爭力是企業持續競爭優勢的來源。企業之間的競爭實質上是企業核心競爭力之間的長期性對抗與較量，而具備了較強核心競爭力的企業就能在競爭中取得可持續的競爭優勢，并且把握住長期競爭的主動權。基于此，企業應該把有限的人力、物力、財力等戰略性資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的業務上去，帶動企業各方面要素的整合。中小企業還要發揮比較優勢、準確進行戰略定位、培養塑造核心競爭力、制定企業合理的成長目標，實施品牌經營戰略，建立并鞏固企業的競爭優勢。

3.加強制度建設，促進戰略管理

我們國家大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者往往出于為家族成員提供就業機會的考慮，在本組織內安置了過多的“親信”。這種企業產權雖然清晰，但是產權結構單一，而且治理結構不健全，重大的決策由所有者獨斷專行。同時，由于委托成本過高，產權人又出于保密動機心理，不愿意與家族外的合作者共同分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題，因此，中小企業的經營風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后，要盡快改善產權制度的合理化，實行多元化的產權制度，清楚血緣關系對企業發展的障礙；同時建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理有傳統型向現代化轉變。

4.引進外部的有利資源

與高校、科研機構或者其他企業以聯合制或項目制等的途徑來整合企業外部的人力、社會關系等資源，可以幫助企業在產、供、銷等方面提供認識問題和解決問題的新視角、新思路、新策略，從而提高企業的競爭能力。

5.培養企業居安思危的企業文化

企業文化對一個企業有著潛移默化的深遠影響，對中小企業而言也不例外。“生于憂患，死于安樂”，企業要在其組織里培養居安思危的企業文化，培養員工全力以赴為企業創造價值、節約成本的積極性與主動性。

四、結束語

改革開放以來，我們國家的很多大企業都是經過最初的中小企業發展而來的。有人說21世紀是中小企業的世紀，面臨當今市場的劇烈變化，中小企業在制定具體的戰略時，應該考慮當前的經濟大環境，立足于我國的現實國情，通過分析金融危機對自身的影響程度，制定適合自身的戰略管理。

參考文獻

[1]谷立霞，孫文博，焦建素.中小企業戰略管理瓶頸及其突破研究[J].中小企業管理與科技，2011(01).

[2]井峰巖，張偉.我國中小企業戰略管理淺析[J].中國證券期貨，2010(12).

戰略計劃的內容范文第3篇

摘 要：財務管理是事業單位重要的職能管理，基于核心戰略管理理論的財務管理既是事業單位戰略管理不可或缺的一個組成部分，同時也是事業單位財務管理十分重要的一個方面。本文闡述了財務核心戰略管理的概念和特點，比較了傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別，分析了財務管理方案，并提出了相關的優化策略。

關鍵詞 ：事業單位 財務核心戰略管理 策略

隨著我國經濟的不斷發展，社會市場化體系不斷完善，政府體制改革不斷深入，對企事業單位的財務管理要求越來越高，傳統的財務管理制度逐漸出現滯后性和局限性，不再適應企事業的發展。目前，事業單位的大部分資金來自于國家財政，這就決定了我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，片面地側重于會計核算，忽略長期財務管理。為了促進事業單位的改革和發展，充分地利用現有資源，必須要加強戰略財務管理，提高財務管理能力，因此，事業單位應該加強核心戰略管理理論下的財務管理分析，提高財務核心戰略能力，有助于促進事業單位深入改革，優化資源配置，實現戰略目標，強化風險意識，保證其健康穩定地改革和發展。

一、財務核心戰略管理內涵

1、財務核心戰略管理概念

財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。

戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。

2、財務核心戰略管理特點

財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。

（1）整體性

顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。

（2）長期性

長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。

（3）動態性

由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。

（4）外向性

財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。

二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案

隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。

1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別

傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現

事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：

（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。

（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。

（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。

（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。

3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略

核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。

（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。

（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。

（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。

（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

三、總結

事業單位是我國主要的政府管理部門和社會職能機構，不以盈利為目的，組織從事科教文衛等社會服務活動，參與經營活動的事業單位相對較少。戰略財務管理是企事業單位戰略計劃在財務管理方面的應用和延伸，是對傳統財務管理的突破和發展，將財務管理的重心從微觀層面的內部會計核算轉移到宏觀層面的總體戰略管理上來。因此，為了從整體、長遠的角度分析企事業單位的財務管理活動，合理地配置和利用資源，保證事業單位的可持續發展，必須建立事業單位戰略型財務管理體系。

參考文獻：

[1]佟巖.新型戰略財務管理理論的內涵淺析[J].市場周刊，2010 年第6 期：50-51.

[2]李軍，謝泗薪.財務戰略管理的最高境界：打造財務核心能力[J].企業研究，2012：62-64.

戰略計劃的內容范文第4篇

    一、財務總監的角色定位

    1。全局管理者。財務總監一般是董事會成員,在公司中的地位僅次于董事長和總經理。總經理是公司的總領導,對整個公司的一切行為都負有責任。財務總監一般 是由董事會派出的,因此董事會就希望財務總監對財務及其控制負責,以此形成良好的協作和監督體系。現今的財務總監已不僅僅只關注財務及相關領域,而是越來 越多地成為總經理的經營伙伴,站在同一層面關心企業的前途和發展,負責戰略計劃的編制和執行,領導著諸多部門。財務總監以其非凡的財務技能和對企業財務狀 況的了解,直接影響著整個企業的生存和發展。

    2。戰略計劃領導者。戰略計劃對一個企業來說,一般是3 ~5年的戰略框架,由管理層提出后,經董事會批準通過。現如今,戰略計劃和戰略指導的任務越來越多地落到了財務總監身上。財務總監要充分運用自己的綜合管 理能力,確保戰略計劃的全面性和科學性。戰略計劃要充分考慮各方面的利益和需要,既要涉及企業長期發展的目標,又要照顧企業短期發展的需要;既要從企業內 部情況考慮,又要從市場、環境入手進行分析。好的財務總監能夠就企業的任何一項職能、任何一項經營提出切中要害的問題。

    3、企業財務管理者。

    (1)營運資本管理。營運資本管理也逐漸成為公司理財的一項重要內容。一般來說,營運資本管理包括現金和有價證券管理、應收賬款管理、信用管理和存貨管理 等內容。財務總監應解決好以下問題:處理好營運資本獲利能力與風險之間的關系;決定流動資產的最佳水平;決定流動資產的融資結構,處理好短期融資與長期融 資的比例關系。

    (2)投資決策。企業投資大致可以分為兩類:企業技術改造投資和企業開發投資。企業技術改造投資是指在現有的生產經營規模下,為提高效率所進行的投資;企 業開發投資與長期戰略相匹配,需要涉及新業務開辟、新產品開發等內容。財務總監應積極參與投資的可行性評估,確保選取的投資方案是在戰略計劃所確定的方向 上,能夠在合理的時間內收回投資。財務總監可能不直接領導和執行所有的投資評估,但要對投資評估所遵循方法、原則的一致性負責。

    (3)籌資決策。對企業來說,籌資方式主要有:內部資金積累、向銀行貸款、發行公司債券、發行股票、尋找風險資本等。企業進行內部融資時,不會發生融資費 用,成本要遠遠低于外部融資。但隨著技術的進步和生產規模的擴大,單純依靠內部融資已經很難滿足企業的資金需求,所以外部融資日益成為企業獲取資金的重要 方式。企業進行外部融資時,財務總監要考慮的一個基本問題是資本結構決策。資本結構決策是企業財務狀況和發展戰略的一項基礎因素,財務總監要妥善處理好影 響資本結構決策的各種因素,根據企業生產經營的需要,確定合理的負債規模,在合適的時機,以最合適的方式融到資金,實現企業價值的最大化。

    (4)股利政策。股利分配既是企業利潤分配的一部分,也是企業籌資決策不可分割的一部分。股利支付率決定了企業留存收益的數額,但是企業將當期盈余的大部 分留存下來,意味著可用于當期股利支付的資金較少。因此,企業股利分配政策的一個主要方面就是決定企業利潤在增加留存收益和支付股利之間的合理分配比例。 財務總監進行股利決策時,應在綜合考慮法律規定、企業資金需求、經營風險、流動性、控制權等多種因素的基礎上合理選擇股利政策。

    4、內部控制及監督者。

    (1)現代企業制度的最大特點是所有權和經營權分離,經營者可能為了自身的利益而損害股東或其他利益相關者的利益。同時,隨著科學技術的不斷發展和經濟環 境的不斷變化,各個企業都面臨著來自內部和外部的不同風險,所有這些都需要企業建立合理、有效的內部控制制度來進行監督、評估和防范。內部控制是由企業董 事會、經理階層和其他員工實施的,為營運的效率性、財務報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證,是企業董事會的職責,這其中財務總監要起到領導、指 導、監督的作用。

    (2)財務總監一般是企業內部審計的實際負責人,是注冊會計師首先要接觸的人,所以財務總監應該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關系,并確保企 業內部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關系,協調而客觀地開展工作,使之能高效率地完成審計任務。財務總監應定期向董事會和高層管理者報告信息,以便 進行前饋管理,同時可以了解企業面臨的風險和機會,以對企業的未來做出恰當的預測,并合理預計決策可能會帶來的結果。

    5、公共關系管理者。

    (1)與股東的關系。股東是企業的出資人和所有者,財務總監有責任和義務真實、完整、及時地向其披露企業的相關信息,揭示企業的經營情況和財務狀況,以使其做出相對準確的投資決策。財務總監負有保持、保護投資者的資產并使其增值的義務。

    (2)與債權人的關系。企業的債權人有各種類型,但其中最主要的是與企業具有借貸關系的金融機構和企業債券的持有者。根據這一性質,財務總監有責任真實、完整、及時地向其披露企業的財務信息,如企業的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等,以使其做出正確的信貸決策。

    (3)與政府部門的關系。政府部門主要指財稅部門、證監會及其派出機構等。財務總監向財稅部門提供有關經營過程的財務信息,以便其了解企業的納稅情況;向證監會及其派出機構提供財務信息,以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理。

    (4)與員工的關系。現代企業規模越來越大,組織形式逐漸扁平化,財務總監不但要善于處理與其他管理者的關系,而且要處理好與企業內部員工的關系。作為管理者的財務總監,應該讓人更易接近,良好的傾聽對于有效的溝通來說非常重要,而有效的溝通又是管理成功的關鍵。

    (5)與其他利益相關者的關系。其他利益相關者主要是指供應商、企業所在的社區等。財務總監管理著現金流和營運資本,對于其中的應付賬款來說,應按照約定 的交易期限及時向供應商支付貨款,使之按時供貨,以保持長期穩定關系和滿足生產需要。同時,企業也應該承擔所在社區的一定的社會責任,更多地關注環境保 護,如贊助教育和文化事業等,以創造一個良好的生產經營環境。

    二、財務總監應具備的素質

    既然財務總監在企業中的角色是如此重要,那么要當好一名財務總監,就需要具備一些特定的素質,以滿足這一職位的要求。

    1、具備相關的專業知識。財務總監不一定要出自會計人員,專業知識也可不局限于財務領域。會計人員的優勢主要在于財務工作方面有較深的造詣,但他們并不一 定有戰略眼光,也不一定能成為好經理。現代企業越來越注重財務總監的創造力、想像力和總體思維能力。事實上,一些非常成功的財務總監并非來自這一領域的專 業人才。

    2、具有豐富的經驗。現今的企業發展迅速,競爭十分激烈,企業沒有時間讓財務總監邊工作邊探索。財務總監應是在其他企業已積累了豐富的經驗,到工作崗位上馬上就可發揮作用的人。

    3、有學習能力。當今企業面對的是一個飛速變化的世界,新事物層出不窮,因此學習和接受新事物的能力非常重要。財務總監更是要緊跟時展的潮流,不斷地充實自己,學習新知識,掌握新本領。

戰略計劃的內容范文第5篇

關鍵詞:建筑施工企業融資策略

建筑施工企業的資金是企業順利施工的保證，企業的資金管理和資金的流向也是企業管理的重要方面。隨著建筑市場的不斷發展以及建筑企業對資金的需求和依賴，建筑工程的競爭向企業的資本實力轉向，資金成為了建筑企業生存和發展一個必不可少的資源要求。企業資金的周轉成為了企業不斷發展的重要資源和活動，建筑施工企業應將融資納入日常的經濟活動中，從而能建立更為有效的資金流轉的方式，盡可能避免融資的風險，實現建筑施工企業的持續發展。

一、建筑施工企業融資現狀和建議

(一)建筑施工企業融資現狀

據調查數據分析表明，拖欠工程款的現象很嚴重，僅依靠預付款難以完成項目的施工。由于工程建設中，具有資金占用量大、周轉速度慢等的特點，一些施工企業資金準備不足，許多還是依賴銀行貸款這一間接融資方式來應對。同時，雖然某些施工企業可以利用基金等直接的融資手段，但缺乏相關的政策扶持，融資效果也不理想。

(二)制定明晰的融資戰略計劃

建筑施工企業應將融資策略的計劃和管理納入日常的資金管理和計劃活動中來，企業進行融資活動首先應建立具體而明晰的融資戰略計劃。這個融資戰略計劃應該是根據建筑施工企業具體情況制定的，通過科學合理分析實現的具體可行的企業的融資戰略計劃。在針對企業自身特點制定出企業融資的規模范圍、建立優化的企業資金結構、形成多渠道的融資方式等戰略，相應的融資戰略應與企業的整體發展相適應，從而能在融資戰略的發展之下建立具體的融資執行的計劃。

(三)選擇合理的項目進行融資

建筑施工企業的融資項目選擇應制應選擇合理的融資項目，選擇合理的融資項目是保證企業融資戰略有計劃實現的有效舉措。同時合理融資項目的選擇實際上奠定了建筑施工企業的長期融資策略的基礎。企業的融資項目選擇還應建立在素質較高的專業人員的基礎之上，合理融資項目的選擇實際上為投資者展示了建筑施工企業的發展潛力和發展方向，從而為相應建筑施工企業的發展奠定了良好的企業合作的基礎。

二、建筑施工企業具體融資策略

建筑施工企業應根據企業的具體發展建立有效的企業融資策略和計劃，從而切實保證企業的融資發展。建筑施工企業的融資策略選擇應從短期的籌資策略和長期的籌資戰略進行規劃，從而保證建筑施工企業的長期戰略發展和企業選擇，短期的籌資計劃能保證企業建筑工程的資金周轉和資金鏈的延續發展，而長期的融資策略則能不斷提升企業的財務資源和財務管理能力，從而滿足企業的持續發展的戰略需求。

(一)融資前期準備

建筑施工企業進行融資活動前必須要有充分的融資準備資料。例如，融資前相關企業要明確融資所要達到的目標，并制定出清晰的融資戰略。此外，企業要根據自身企業的規模狀況以及業務范圍等特點，科學地探究分析歷史與現實、計劃與實際的相關信息資料，進而制定出融資的規模、最佳資本成本、優化資本結構、開展多樣性融資渠道等內容的融資戰略。

(二)建筑企業短期籌資計劃

建筑施工企業建立的短期籌資計劃是在企業長期的籌資策略和企業的發展策略的基礎之上形成的，建筑工程項目有其特有的資金流轉特點，相關工程項目的建設周期較長，影響了企業的資金流轉和長期資金管理的預測和具體的資金籌集計劃的形成和執行。建筑企業資金預算的困難造成了企業資金的管理處于粗放的狀態，影響了企業的建筑項目的施工，同時也對企業的長期發展不利。短期的資金籌集計劃能充分保證企業建設工程項目的資金，從而保證項目工程的順利完成。企業的短期籌資還應選擇合理的籌資方式，通過銀行的借貸、依靠企業信用、建筑工程項目的內部融資、資金的證券化等方式的選擇和掌控充分建立企業的籌資計劃。短期的籌資計劃的不斷實施構成了企業的長期籌資策略和企業的發展戰略的實現。

建筑施工企業的短期籌資計劃的選擇應根據建筑施工企業實際，通過不同的方式進行籌資的選擇。選擇銀行借貸，建筑施工企業應及時建立好與相關銀行業務人員之間的溝通和交流渠道，建立鞏固的業務聯系，企業應樹立良好的形象和保持誠信度，從而與銀行建立長期的借貸合作的關系。同時，建筑施工企業還可建立項目內部的融資方式，但在實際操作過程中應建立有效的監督和管理機制；建立實際有效的預期和評價機制，建立規范的融資策略和發展模式。

(三)建筑施工企業長期融資策略

建筑施工企業的長期融資可選擇多種方式，主要包括發行債券、股票、吸收股權投資、內源融資、長期借款、融資租賃和項目融資等方式實現。同時，企業的債券和股票的長期融資方式實際上使企業融入了市場運作，從而為建筑施工企業的發展建立了廣闊的市場基礎，但企業還應在具體的融資策略的選擇和企業的長期戰略發展需要過程中不斷對自身進行調整和發展，從而實現企業發展的長期戰略模式。企業的長期融資戰略的實施和規劃是以企業的切實發展和企業能力的提升為保障的，長期的戰略選擇應建立在企業的不斷發展壯大的基礎之上。由此，企業應在激烈市場競爭的條件下切實提高核心競爭力，從而保證企業的長期發展戰略的實施。

(四)建筑施工企業多維度、多層次融資策略

建筑施工企業的融資策略的制定和發展不能固定在同樣的模式基礎之上，企業要建立穩定的資金的保障模式還應在融資的模式上進行發展和創新，實現多維度、多層次的融資戰略。建立了靈活的融資戰略和企業的發展戰略選擇才能真正實現建筑施工企業的長期持續健康發展。建筑施工企業的融資策略的選擇實際上是以企業的發展和經營密切相關，要想建立有效的融資策略還應從企業的切實發展出發，建立科學合理的經營和管理才能最終促進建筑施工企業的持續發展。

參考文獻：

[1]朱珠.建筑施工企業的融資策略[J].建筑,2011,(01)

[2]李麗紅.建筑施工企業融資淺析[J].財會通訊,2009,(26)