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培養新員工總結范文第1篇

一、校招新員工的特殊性

校招新員工區別與其他人才的特殊性決定其培養與管理模式的特殊性，主要總結為以下幾個方面。

1.職業化程度低

校招新員工的職業化程度幾乎為零，他們沒有自身的工作經驗，對職場和工作崗位的認識僅僅來自于教師社會媒體和家長老師等他人的經驗及有限的實習與社會實踐經歷。

因此，提高校招新員工的職業化程度，幫助他們完成從校園人到職場人的角色轉變，同時完成企業化培養，使他們快速成為符合公司發展需要的人力資源，這是校招新員工培養與管理模式的核心思路。

2.學歷較高，學習能力強，接受新知識能力強

廣東廣電網絡佛山分公司在校園招聘中始終堅持引進高學歷人才。初出高等院校校門的校招新員工都保持著較強的學習能力，此外，相對于已經具備一定工作經驗的社會招聘員工來講，他們接受新知識的能力更強，具有更強的可塑性。

因此，筆者認為系統規范的學習課程是校招新員工培養與管理模式的重要手段。系統，是因為他們有較強的學習能力；規范，是因為作為校招新員工職業化的第一步，這些學習課程將先人為主地對他們的職業發展產生非常大的影響，必須抱有強烈的責任感去選擇最優秀的老師、最優質的課程。

3.思想多元化，行為個性化

現在的校招新員工大多數是“80后”、“90后”，未來將有更加年輕的“00后”進入職場。由于成長時代的不同，相對于“60后”和“70后”，他們的思想更加多元化，行為更具個性化。

廣東廣電網絡佛山分公司是一家大型國有文化企業，其企業文化與校招新員工的多元化及個性化特征既有相似，又有不同。如何在對校招新員工的培養與管理中使他們既能夠理解接受公司的制度與文化，又能保持年輕的激情與創造力？這是公司在建設校招新員工培養與管理模式的過程中不斷思考的問題。

在建立健全校招新員工培養與管理模式的實踐中，始終把這些認識作為重要的指導，努力創造出真正適合校招新員工的培養與管理模式，不斷為公司的發展提供良好的人力資源支撐。

二、“三階段”的校招新員工培養與管理模式

自2013年開始校園招聘，公司十分重視校招新員工的培養與發展，不斷探索校招新員工的培養與管理模式。經過四年的實踐與總結完善，逐漸形成了以“入職集中培訓”、“試用期導師制培訓”與“基層學習鍛煉”三個階段為主的校招新員工的培養與管理模式。

1.優秀的老師，優質的課程，集中舉辦入職培訓

公司為校招新員工提供的集中入職培訓主要是選用公司內訓師作為培訓老師，選用內訓師精品課程作為培訓課程，在公司自有場地舉辦的班級化人職培訓。歷年來舉辦的人職集中培訓都得到了認同與好評，主要有以下幾方面的原因：

在內訓師方面，選用的內訓師都是在自身崗位上具有豐富的工作經驗和突出工作能力的基層管理人員、骨干或資深員工，并且他們有豐富的授課經驗。而且，內訓師能夠根據校招新員工的特點來改變自己的授課方法，選擇校招新員工容易理解接受的講解方式，創造他們喜歡的課程氛圍。

在課程方面，經過歷年校招新員工培訓的不斷總結與優化，已逐漸形成完善系統的、針對校招新員工的培訓系列課程。首先讓新員工了解廣電網絡行業的發展歷程、產業背景、宏觀政策、體制改革和發展前景。選用的課程都是多次在公司內部傳傳授，經過經驗檢驗的精品課程。課程內容為公司的發展歷程、制度規范、業務產品、技術支撐、人力資源政策、企業文化等，使其快速認識和定位自己在公司中的崗位和角色，具有極高的權威性。其次，針對校招新員工職業化程度低這一特點，課程安排包括了身份轉換準備、職業素養、商務禮儀、溝通技巧、職業發展建議等，幫助他們從校園人轉變為企業人，快速適應職場，職業化與企業化同步進行。

此外，舉辦地點為公司自有場地，成本低，且方便其他員工旁聽學習，提高了課程效益。

2.“傳、幫、帶”，開展試用期導師制培訓

在校招新員工的試用期期間，公司為他們配置導師進行“一對一”輔導，通過“傳、幫、帶”方式使新員工盡快實現從校園到職場的角色轉變，適應公司企業文化，熟悉掌握崗位知識與技能，有效縮短員工進入新環境的磨合期。

公司通過以下措施來不斷推進“導師制”的實施：其一，制定新員工導師管理制度，規范導師管理工作；其二，開展新員工導師培訓，提升導師隊伍能力素質；其三，制作微課程，鞏固導師輔導技巧；其四，制定導師考核細則，檢驗導師輔導成效；其五，評選優秀導師，做好導師激勵。

“導師制”實現了管理理念、管理方法、管理模式及管理制度四大創新，促進了新老員工共成長、員工與組織共發展，為新員工、導師與組織都帶來了重要效益。對新員工，能夠迅速融入公司的大家庭，快速獲得并提高工作崗位勝任能力與職業勝任能力，盡快為公司發揮自我價值。對導師，能夠促進導師提升專業知識與管理能力，并從新員工身上獲得新的思維與啟發，激發工作熱情，有利于工作改進。對組織，不僅能夠提供適應公司目前及未來發展的人才，使公司競爭優勢得以保持并提高，而且能夠促進知識分享與創新，優化知識管理。同時，在經濟效益上能夠有效降低培訓成本與重新招聘人員的成本，盡早提升公司業績。

3.通過基層學習鍛煉了解公司基礎業務

為了使校招新員工能夠對公司基礎業務有深刻全面的認識，公司為他們安排了基層學習鍛煉。校招新員工基層學習鍛煉主要有以下幾方面的特點：

其一，基友習鍛煉安排在最一線的崗位。近年來，廣東廣電網絡佛山分公司為校招新員工安排的基層學習鍛煉崗位為體驗營業廳營業員工作、呼叫中心話務員工作以及一線安裝維護工作。這些工作所接觸到的都是公司最基礎的業務，這非常有利于校招新員工快速建立起對公司業務的全面深入的認識。此外，一線工作也有利于培養他們吃苦耐勞的精神。

其二，崗位輪換，全面學習?；鶎訉W習鍛煉不只安排在一個崗位上，在半年的基層學習鍛煉中，公司安排他們在兩到三中崗位上進行學習鍛煉，讓他們既能學到市場業務，又能掌握技術工作，對公司基礎業務有全面的了解。

其三，基層學習鍛煉的工作安排有針對性。這里的有針對性，主要是指基層學習鍛煉的工作安排（包括工作地點和工作崗位性質）會結合校招新員工自身的工作崗位需要來選擇，讓他們的基層學習鍛煉對未來的工作產生重要意義。

三、立足公司發展需要，不斷優化校招新員工培養與管理模式

作為企業人才培養與管理模式的重要組成部分，建立健全校招新員工培養與管理模式工作要立足于企業的發展需要，要根據自身的企業文化特征和經營業務特點來選擇最適合的模式，要根據企業的發展變化不斷地對其進行優化調整。

培養新員工總結范文第2篇

關鍵詞：新模式；新員工；培訓；供電企業

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01

為了適應電網的高速發展，加快人才強企戰略實施進程，國內各供電企業根據每年人才需求計劃招聘優秀大學應屆畢業生入企，優化調整企業的青年人才隊伍結構，為企業的發展儲備優勢智力資源。然而，隨著市場競爭的加劇，電網新技術不斷發展，供電企業對人才的需求急劇增加，每年引進的新員工數量也不斷攀升，如何快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平一直是供電企業人力資源開發領域探討的課題。

2011年以來，珠海供電局在認真總結以往新員工培訓經驗的基礎上，對新員工的培養模式進行了新的嘗試和探索。一切都是圍繞著怎樣才能用最短的時間，讓我們的新員工成長成才，成為企業發展所需要的思考者與踐行者。下面以珠海供電局為例，探討新員工培養新模式在供電企業人才培養中的意義，并為供電企業的實踐應用提供參考意見。

一、“輪崗”不是走過場

近兩年，珠海供電局組織全體新員分組到輸電、變電、計量、區局等單位的生產一線班組進行輪崗實習。輪崗期滿后即安排新員工到定向單位進行為期半年的預備崗位見習，直至轉正。珠海供電局新員工輪崗實習制度改變了往年見習部門即定崗部門的做法，輪崗的目的，在于讓新員工對主要生產、營銷單位的基本概況、工作職責、生產流程以及單位之間的業務關系等有全面的了解認識，培養新員工換位思考的意識和大局觀。

二、預備崗見習實行“雙向選擇”

輪崗期滿后，珠海供電局人力資源部組織新員工填報預備崗位見習意向，并對其個人發展設想進行問卷調查。結合新員工的輪崗培訓情況、個人特質及人力資源實際情況，經用人部門與新員工“雙向選擇”，人力資源部總體平衡，報局長批準后確定新員工的預備崗位實習單位。實習單位的安排在組織需要的范圍內充分尊重了基層和新員工個人意見，有效地調動了雙方在培訓過程中的積極性和主動性。

用人部門為爭取到“好苗子”必須重視培訓工作，重視為每位輪崗見習生提供豐富的學習機會和營造良好的人才成長環境；另一方面，新員工為爭取留在心目中理想的單位和崗位，必須在培訓過程中增強學習的主動性，以優異的表現獲得相關部門的關注和認可?！半p向選擇”機制的引入有效地促進了培訓中“施者”、“受者”的投入度，從而保證了培訓質量的提升。

三、“雙導師制”助力新員工全面發展

珠海供電局在新員工預備崗位見習期內，為新員工指定技能導師和專業技術導師，分別與新員工簽訂師徒公約，擬定師徒培訓計劃，并按培訓計劃實施。

技能導師由見習生所在部門選定，挑選新員工所在班組業務骨干擔任，主要負責業務技能、安全知識等的傳授與輔導；專業技術導師由人力資源部在全局范圍內挑選一定數量的專業技術人員組成專業技術導師庫，供見習生選擇，主要負責指導新員工專業技術論文寫作，同時關注新員工思想，引導和幫助其成長。

珠海供電局技能導師師資庫140人，專業技術導師師資庫90人，經安排共有81名技能導師、71名專業技術導師參與了2011年70名新員工的培訓工作。該舉措是在原有師徒制基礎上的改進，增加了專業技術導師這一角色，將導師的角色進行了更加細致的分工，既傳承了重視崗位技能培訓的傳統又兼顧了專業技術研究能力的培養，更加注重新員工的全面發展?！半p導師”制的推行在讓新員工得到了更多優秀導師的指導，對培養其多視角的工作思路，形成良好的學習和工作習慣起到了十分積極的作用。

四、轉正考核力度大

“轉正答辯只是走過場，不用擔心。”過往，不少新員工會存在這樣的僥幸心理。2012年以來，珠海供電局繼續加大新員工轉正考核力度，將考核分為在見習部門考核、局集中考核兩個層面實施，從新員工的實習表現、業務知識、實操技能、專業技術水平等四個模塊分別進行考核，各占10%、20%、30%、40%的權重，其中若有一個模塊不通過，則不能通過轉正考核。專業技術考核由局集中統考，采用集中答辯形式進行，按專業類別成立若干考核組，由局領導或副總工擔任組長主持考核，相關部門負責人和專業人員參與，全面了解新員工對本專業基本知識、基本技能、安全知識的掌握情況。

2012年珠海供電局應辦理轉正畢業生70人，9人考核結果為優秀，3人不合格需延長實習期，其余58人合格。通過嚴格考核，約束新員工主動學習，適應崗位要求，激勵先進，鞭策后進。

五、定期回顧，持續指導

珠海供電局非常重視新員工培訓過程的指導、考核和監督反饋。做到每一個培訓階段都有培訓計劃可依，培訓結束均須進行嚴格的考核。組織2011屆新員工見習期間開展3次大型座談及6次問卷調查，組織2012屆新員工每三周開展新員工論壇，促進新老員工溝通交流。通過收集到的新員工意見，站在新員工的立場督促有關單位不斷改進培訓方式方法，在新員工中營造積極進取的氛圍，并且讓員工時刻感受到來自企業的關愛與支持。

培養新員工總結范文第3篇

一、醫院人力資源管理部門開展新員工崗前培訓工作的意義

（一）為醫院人才培養提供重要途徑

醫院要想在當下激烈的市場競爭中獲得一席之位，就要將新員工培訓作為人力資源管理工作的重中之重，進而為醫院培養更多優秀的專業化人才，使醫院綜合競爭實力得到進一步的提升，這樣才能實現其可持續發展目標。

（二）幫助新員工盡快適應醫院工作環境

醫院新員工大部分都以剛畢業的大學生為主，由于其在學校里所接受的專業教育只集中在理論知識的講解上，缺少臨床實踐經驗和職業素養的培養，所以在初入崗位時，很難做到全身心投入。而通過崗前培訓，則不僅可以使新員工對醫院文化、工作流程以及各項規章制度進行全面的了解，使其可以盡早適應新的工作環境，而且還能提升其職業素養以及臨床實踐操作能力，從而盡早成為一名合格的醫務人員。

（三）有助于提升新員工職業素養

通過崗前培訓，醫院新員工會對自身的崗位需求有著進一步的了解，并不斷完善自我，以便可以盡早適應醫院工作環境，體現出自我利用價值。此外，崗前培訓還可以提升醫院整體新員工隊伍的職業素養素質和醫療服務水平，進而使之逐步成為醫院發展中的中堅力量，為醫院創造出更大的利益。

二、醫院新員工崗前培訓工作實踐

某區人民醫院為當地的二甲醫院，近年來因擴大規模大批量引進人才。2017年共入職304名工作人員，其中衛技人員263人，占86.51%，高級職稱人員26人，中級職稱58人，初級職稱179人，碩士以上學歷54人。該醫院對這些新入職員工進行了以下幾方面的崗前培訓實踐：

（一）多元化培訓

該培訓方式主要是以短訓模式為主，如：專題報告學習、座談會、觀摩、實踐訓練等培訓形式，一般培訓周期為7-10天，且針對性和規范性極強，不僅可以提升新員工的工作熱情和積極性，使之對自身崗位以及醫院文化有著正確的認知，而且還能增進新員工的職業素養、專業技能以及與醫患的溝通技巧，從而能夠秉著深學習、勤實踐的原則和思想做好本職工作，進一步推進醫療安全及防范，使醫院綜合競爭實力得到最大化提高。

（二）職業道德教育培訓

根據我國醫療機構對從業人員所提出的高標準，醫院人力資源管理部門在對新員工進行崗前培訓時，會著重培養新員工的職業素養，使其通過廉政教育，來提升自身的道德品質，樹立良好的職業規劃。另外，醫院還會結合行業需求，對新員工進行醫德醫風教育，通過開展崗前宣誓活動、新老員工座談會、升旗儀式等多項實踐活動，來調整新員工的社會觀、價值觀和人生觀，使其可以對自身職業給予正確的認知，從而更好的在崗位中發光發熱。

（三）實踐訓練

實踐訓練方式是增加新員工團隊合作意識和精神的主要訓練手段，在這一過程中，醫院人力資源管理部門設置一些趣味性強的拓展訓練活動，如：消防演練、拓展訓練等活動，進以培養新員工之間的默契感以及吃苦耐勞和團結協作的精神，從而消除其心理壓力，與同事建立起良好的合作關系，進而在日常工作中可以做到相互幫助、相互促進，共同為醫院發展所服務。

三、醫院新員工崗前培訓總結與創新策略

從案例醫院對新員工進行崗前培訓來看，其所采取的各項培訓活動，為醫院人力資源注入了新的活力，使新員工可以快速的適應崗位環境，盡早成為有利于醫院發展的復合型醫務創新人才。隨著該醫院醫療水平和服務水平的日益提升，對于新員工的需求也在逐漸增長，為了使其人力資源管理能力和新員工崗前培訓質量達到最大化，建議在今后的培訓創新實踐中要做到以下幾點：

（一）加強細化培訓工作

醫院人力資源管理部門在開展新員工崗前培訓工作之前，必須對新員工基本信息進行全面的了解，進以按照學歷、工作經驗以及綜合素質來進行細化，以便可以通過針對性的業務培訓，來提升新員工的專業素質和專業技能，使其可以盡早成為一名合格的醫務人員。

（二）研究新型授課方式

由于醫院新員工增量十分明顯，且對于專業性、職業性要求極為嚴格，所以在培訓方面所花的時間和成本也是極為明顯。因此，要想使新員工培訓取得事半功倍的效果，就要在長期實踐中對其培訓方式進行不斷的研究和創新，利用醫院內部網絡，創建完善的崗前培訓教育平臺，并安排相關專家設置平臺教育教學內容，使新員工可以通過在線交流和溝通學習到最先進的醫療服務技巧和臨床操作技巧。同時,醫院也可對新員工網上培訓過程進行全面化的監督，盡量使培訓內容符合新員工的接受能力和崗位需求，這樣才能達到最終得培訓目的。

（三）加強培訓考核工作

醫院新員崗前培訓工作內容必須做到統籌兼顧、專業規范，因此，對崗前培訓進行必要的考核十分必要。首先，要將新員工培訓考核與日后的工資調整和職稱晉升相掛鉤，以便使新員工可以重視崗前培訓，在培訓學習過程中做到嚴于律己、認真學習，進而掌握真正的臨床服務技巧和醫療技術。其次，醫院要對授課教師進行全面的評估，保證其具有較高的專業知識和教授能力，進而能夠秉著現代化的意識創新崗前培訓工作，為醫院醫務人才培養創造良好的條件。

四、結束語

綜上所述，崗前培訓工作不僅是醫院人力資源管理中的重點內容，也是體現醫院文化以及核心價值觀的主要形式，其對于醫院新興人才的培養有著不可估量的實效作用。因此，必須對該項工作給予相應的重視，不斷創新、不斷完善，這樣才能大大增強醫務人員的職業素養、服務意識、溝通技巧以及醫療安全思想意識等，使其更好的為醫院發展所服務。

參考文獻：

[1]張帆.醫院新員工崗前培訓存在的問題與對策[J]中國醫療管理,2017,09:38-39

培養新員工總結范文第4篇

基于崗位能力素質的培訓體系是以崗位定制化的素質要求為主，注重的不僅是專業的知識、技能等顯性素質的提高，還注重員工隱性素質的培養。以此為基礎開展的一系列人力資源管理工作，將更具針對性和準確性，極大地提高人力資源管理的科學性、實用性和可操作性，為戰略人力資源管理體系的建立奠定基礎。

2選拔為先

選拔是新員工管理工作的首要環節，以“可用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為清“知”、辨“情”、謀“意”。清“知”是以企業為主體，充分理清企業現有的崗位及定員冗缺情況，認清儲備整合式招聘的現狀。辨“情”是立足企業實際，做好需求分析，辨識最有利于企業的價值需求計劃。謀“意”是謀劃設計最有效、最能選拔到適合企業新員工的具體實施方案。具體流程措施：

（1）定員測算。根據南方電網公司《供電企業人力資源配置標準》對現有崗位數量和崗位工作量計算定員人數，掌握各專業口人員配置現狀，了解冗員、缺員情況。

（2）需求分析。需求分析結果如何結合定員測算結果，科學、準確地提出招聘需求。按照“加強管理，控制總量，提高素質，優化結構”的基本原則，綜合考慮人員數量、學歷層次、專業配置4個因素編制需求預測，科學、準確的為招聘工作的開展提供依據。

（3）招聘方案。完善人員招聘甄選機制，創新招聘方法，豐富招聘手段拓寬招聘渠道，堅持招聘錄用高質量的應屆畢業生。本著“適崗勝任、人崗匹配”的原則，采用多樣化的評價手段，挑選“有用、能用、好用”的可培養、有創造力的適合人才，為實現戰略目標及創先目標提供智力支持和人才保障。

3培養為重

培養要作為新員工管理的重點環節，以“能用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新員工為主體，通過多樣化培訓課程設計、崗位能力素質模型講授、任務式學習手冊，讓新員工對企業及自己的目標有明確的認識。疏“情”是通過服務式的生活指南，互動式的聯誼活動，讓新員工感受企業的關懷，幫他們疏導過度焦慮的“情”，并以最佳身心狀態度過見習期。育“意”是通過觀察式的輪崗實習、體驗式的定崗見習、仿真式的技能培訓等，培育他們掌握一定的技能水平，成為能用之人，服務企業。具體流程:

（1）課堂式培訓課程設計。新員工培訓從不規范到規范，公司級培訓不能兼顧企業自有特點。在公司級培訓課程外，結合能力素質模型要求，設計具有企業自身特點的短期課程式培訓。

（2）任務式學習手冊。針對在實習期里，新員工到基層班組后沒有學習目標，基層班組老員工不管不帶，轉正答辯突擊應付等問題，編制《學習手冊》，每周要求完成學習任務計劃及完成情況摘要、學習筆記、心情簽到、班組長檢查4個模塊。學習任務中包含安全知識、管理制度、電力通識、基層班組要求、相關拓展5個方面的內容共計383道題目。電力通識中又針對基礎知識、變運檢修、電網調度、線路、電能計量、配電、電價電費、營業用電、用電檢查等專業分類編制了學習任務。此舉體現了學習型組織的管理；幫新員工明確學習目標，從多角度熟悉企業，了解各專業工作主要內容，對興趣專業、努力方向有所思考，促進其全面成長。

（3）服務式生活指南。針對外地生源多的情況，采用80后慣用的方式，編制生活指南、在招聘專用QQ空間開辟“完美昆明”欄目，共享各類生活服務信息，給新員工生活提供便利。加快新員工對生活環境的適應，有效增強了新員工的歸屬感。

（4）互動式聯誼活動。開展新員工聯誼會及電力知識競賽，局領導與新員工座談會、文藝表演、新老員工經驗交流、達人秀等，動員新員工自編自導自演，邀請有經驗的優秀老員工及中層干部與新員工座談，言傳身教，與新員工分享成長歷程，分析得與失，幫助新員工更好地了解企業。為新員工提供舞臺，發揮才藝，增進凝聚力，加深歸屬感和認同感，快速融入企業、了解企業。

（5）預備式持證培訓。新員工入職后組織參加特種作業證取證培訓、崗位準入培訓和安全教育培訓。保證新員工上崗前100%符合持證上崗和安全上崗的要求。

（6）觀察式輪崗實習、體驗式定崗見習。安排新員工在入企培訓后進行1-3個月的輪崗實習，之后5個月定向崗位見習。不論是現場的嚴寒酷暑、搶修的挑燈夜戰，還是巡線的翻山越嶺，各種正常的、急難險重的工作都讓新員工參與其中，從而使其逐步形成對電力工作性質、環境的全面體驗，逐步積累崗位所需的操作技能，并對自己的專業興趣方向、職業生涯崗位意向有一個全新的認識，實現新員工在校學習的符號、理論知識與生產實際環境及設備的關聯。

（7）仿真式技能培訓。針對新員工在轉正前一年的見習期里，為了保證設備人身安全，他們只能看不能操作，轉正后動手能力差的問題。優化培訓流程，把定崗見習由原來直接到一線班組站跟班轉變為先到一線班組跟班3個月，對設備運行情況、相關操作流程先產生一定的認識，然后再進行2個月的集中培訓。除了理論培訓外，還對變電運行崗位所有日?？赡苡龅降牟僮鬟M行一次全面的仿真演練講解，之后新員工再回到一線班組站，對所學到的理論知識，實際操作技能進行回味、強化。集中培訓內容包括了技能知識實操、安全風險管理體系、崗位能力素質模型等內容。技能實操是重中之重，培訓不是單純的在教室里照書講授，而是到仿真實訓基地的設備面前邊學邊操作，真實地接觸設備，真正地動手操作。讓新員工帶著問題聽課，帶著書本知識進行實際操作，更好地鞏固了技能水平，加快新員工的自我提高和成長，縮短新員工崗位能力上手的時間。

4使用為本

使用是新員工管理的根本，以“好用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：變“知”、激“情”、促“意”。變“知”是通過職業能力測評、理論考察、個性分析等方式方法，在充分了解新員工的前提下結合崗位能力素質要求，確定新員工的定崗方向，轉變新員工對自己和工作環境的不合理認“知”。激“情”是通過提前轉正的方式激勵新員工，樹標桿、樹榜樣，引導新員工積極上進；激發推動職業發展的積極“情”感。促“意”是定崗配置后，進行持續跟蹤，關注新員工成長軌跡，及時糾偏，及時指導，以便新員工能夠“意”志堅定、“行”之有效。具體流程措施：

（1）測評（知識、個性、本人意愿）。局級培訓時針對新員工的專業知識能力、個性特質和本人崗位意愿進行測評調查?；玖私饷總€新員工想干什么、會干什么和適合干什么，為整個見習期里培訓、輔導提供支持，為定崗配置提供科學依據。

（2）激勵——提前轉正。一年期滿前3個月提前開展一次轉正考核，根據“知情意”三分法的主旨，打破原先僅限于“知和情”的單一紙上談兵的答辯，結合崗位說明書，創新采用真槍實彈的專業技術問答和現場實操相結合的考核形式，對通過轉正上崗考核的在工資崗級上予以提升，對其師傅予以獎勵。對2次轉正考核都不能通過的予以辭退。通過一段時間的實踐，逐步將理論型的轉正答辯轉變為綜合型的轉正考核，促進了理論與實操的結合，進一步提升了新員工綜合素質和技能水平。以崗位說明書為依托，立足崗位考核，深化了崗位能力素質及行為的應用，促進了人才開發工作重心下移，落實了人才到一線培養的舉措。

（3）定崗配置。結合新員工在入職培訓、考試考核、心理測評、輪崗實習、團隊活動中的表現，以及所學專業方向、個人意愿等因素，結合各基層單位定員測算情況，對新員工定崗進行了科學的思考、合理的分配，力求做到“適崗勝任、人崗匹配”的人才配置理念。既有效緩解了各部門、單位缺員的情況，同時也為新員工提供了更為廣闊的發展平臺。

（4）跟蹤調查。輪崗實習后進行一次崗位意向的調查，與招聘時求職表的意向對比，及時了解對崗位工作的認識變化給予交流指導；人力資源部定期收回《學習手冊》了解新員工學習、工作情況，基層單位不定期收取查閱；人力資源部不定期到基層與新員工負責人進行訪談，一起幫助新員工培養正確的職業發展觀；不定期找新員工進行個別談話交流，明確自身發展方向；新員工入職2年后，要求提交工作總結，重點為在工作中發現的問題及解決方案，以提高其解決問題的能力，并針對性的安排參與有關競賽、論壇。

5實施成效及創新點

管理心理學在企業的成功運用結合供電企業及80后新員工的特點，創造性地將心理學“知情意”三分法理論具體應用于選拔、培養、使用三個環節，創新管理機制。摒棄了過去新員工管理存在的弊端，是人力資源精細化、差異化和規范化管理的體現。用80后的方式溝通，滿足新員工情感需要在招聘及入企階段都選擇些80后慣用的溝通方式，如通過QQ、空間、微博及達人秀等方式與他們聯系、交流，為他們提供情感溝通的渠道、表達意愿的平臺、相互了解的媒介。入企后服務式的生活指南和互動式的聯誼活動既滿足了80后享受生活、崇尚參與、有良好溝通環境等需求，又體現了企業對新員工的尊重與關愛。形成80后新員工管理的應用模式及成果物在科學理論指導下，經過4年多的實踐、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新員工選拔、培養、配置的完整應用模式，具有在其他供電企業推廣應用的價值。形成“四個一”可為其他單位直接應用：一本學習手冊、一本生活指南、一套實操考核題庫、一個管理辦法。新員工招聘質量提高在理清企業現有定員及中長期需求分析的基礎上制定的招聘方案，明確了招聘指導原則、創新了方式方法，引入了能力、性格測試等手段，大大提高了新員工與企業的匹配度，招聘質量逐年提升。適應期縮短，上崗進入角色快預備式的持證培訓保證新員工100%持證上崗。仿真技能培訓讓原來需2年才能使新員工達到技能水平在一年內熟練掌握；提前3個月讓具備崗位勝任能力的優秀新員工轉正上崗，大大縮短了新員工從“生手”到“熟手”的培養周期，更激勵他們向“能手”努力的意志愿望，同時也有效緩解生產任務重與人手緊張的矛盾。有效加快新員工成長，成就企業技術骨干2007年后入企的448名80后新員工已在局內各關鍵崗位發揮著舉足輕重的作用，與上一個5年相比，新員工成長速度加快近3倍。

培養新員工總結范文第5篇

【關鍵詞】：崗位角色 復合型人才 創造性員工

中圖分類號：C961 文獻標識碼： A

每年新員工的入職猶如給企業注入了新鮮的血液，如何讓這些新鮮的血液快速適應環境，為企業的發展增添能量和活力，是每個企業都面臨的重要課題。對于核電施工單位相對封閉式的環境而言，絕大多數新員工尤其是應屆畢業生，在習慣了大學時代的“五光十色”后面臨著環境的突然轉變通常難以適應，因而也不乏在試用期未結束便自動退卻的人員存在。針對這一特殊的行業特征及其現狀，除建立員工培訓、員工職業規劃等基本的人才培養機制外，還需針對員工的個性化差異、各崗位專業區別等因素不斷進行調整和完善系統的培養機制，以便讓新員工快速適應核電建造的各個崗位，達到快速成長、成才的目的。

一、讓新員工具有認知感，找到歸屬感

很少有人把參加會議視為一種培訓方式。實際上，參加會議能使人們相互交流信息，啟發思維，了解到某一領域的最新情況，開闊視野。在新員工對整個企業沒有認知概念時，座談會就是讓新員工建立企業觀念最好的途徑。這個座談會可以分為兩個階段，第一階段是新員工入職培訓階段的座談會，用一種更為平和的方式幫助新員工了解企業的文化、理解企業的愿景及價值觀，并向他們傳遞企業的經營理念，使企業通過類似培訓的契機，向他們灌輸企業的文化和價值觀，幫助新員工了解其在企業的成長路徑，這對新員工而言至關重要。作為核電建造企業，在這樣一個階段，尤其注重建立起新員工對待核電建造工程的責任心、使命感及其個人發展的良好愿景。

第二階段是部門分配后的新老員工見面會。通過組織部門內部的見面會，使新老員工盡快的對彼此熟悉起來。老員工結合自身的工作經歷，向新員工傳達部門職責及管理理念，介紹崗位特點等，拉近距離，使新員工快速找到歸屬感。同時，作為部門管理者，充分利用入職考核等方式了新員工的性格及其特長等，為后續的崗位分配打好基礎。

二、讓新員工快速融入團隊，進入崗位角色

新員工培養不僅要包括心理和精神層面，更要注重實際工作能力的培養，系統性地幫助他們培養自我管理及提高績效的能力。對新員工來說，培訓實習階段是掌握核電建造各階段實際運作機制、規章制度及工藝流程等方面的重要階段，要在實習的過程中逐步培養自身獨立工作的能力。角色的轉變是入職培訓期間的重要任務，提倡兩個“多”：“多溝通”，“多樣化”。

“多溝通”。實習階段時，新員工大多不能很快適應角色的轉變，要及時與其溝通。核電大都建造在相對偏僻的地域，每天非常規律的“兩點一線”生活在新入職的員工眼中不免乏味而孤單，很多老員工習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的壓力環境下容易產生不知所措、失望、沮喪等負面情緒，埋下人才流失的風險種子。這個時候他們更多的需要身邊的老員工給予關懷和幫助，引導他們克服心理障礙，消除不良情緒，對出現工作、生活問題及時進行溝通和幫助，輔導他們努力學會工作的方式方法。同時，尤其注意引導他們在工作中要認真、耐心、踏實、細致，團結協作。

“多樣化”，是指培訓的形式的多樣化。一般性的培訓例如對核電行業、核電企業、核安全等方面的培訓相對書面化，中規中矩的培訓方式讓新員工難以提高對核電的認識度及使命感，對后續快速進入崗位所起到的推動力小。利用核電的神秘感，進入崗位的新鮮感，采用多樣化的培訓方式達到使新員工快速融入團隊、進入崗位角色的目的。如核電的建造原理、核電的發展前景、崗位職責描述及在項目管理中起到的作用、老員工工作體會、項目企業文化活動展示、項目成果展示、現場參觀等各種培訓內容，采用理論結合實際操作、問卷、面對面交流、制作并發放工作小手冊等多種方式，讓新員工對所從事的崗位產生興趣，樹立信心，為后續適應崗位，做好崗位工作打好基礎。

三、根據個人特點，分配適合崗位

在這里講一個身邊的故事，一個文科專業畢業生，實習階段被安排做結算后的資金管理工作，這項工作需對各類數據進行分析統計，對數字的不敏感給他帶來了很多困擾，找不到工作樂趣更無法看到自身的價值后，這個經歷了近兩年學習階段的畢業生備受打擊準備放棄，幸而得到領導重視安排他從事自己所擅長的工作，并通過自身的努力后，得到了大家的充分認可。

根據個人特點，分配適合的崗位，既有利于員工的培養，也有利于企業的可持續發展。管理心理學中說“人們對于能力的看法會影響一個人對工作任務的執行”，在分配工作時，“合適”比“優秀”更重要，“人崗相配”是正能量團隊的基礎。如果把擅長架子工的人安排去砌墻，把擅長電焊的人安排去綁扎鋼筋，那么既得不到一個理想的結果，又會打擊員工的積極性，影響到團隊的士氣。對于擅長架子工的人就安排其去架設腳手架，擅長電焊的人就讓其去焊接，這樣不但能取得一個滿意的結果，而且人們做自己擅長的事情能做得“得心”且“應手”，也必然會給整個團隊帶來不斷向上的正能量。

為實現人才使用效率的最大化，作為管理者，建議通過座談交流和入職考核情況對新入職員工進行初步的了解，同時采用個人意愿和工作崗位需要相結合的“互選”方式安排合適的崗位。工程、計劃、質量、安全、施工等等，每個崗位都有其自身的特點，對員工個人的要求也不盡相同，一方面，應在合適的崗位安排合適的人，另一方面，應使員工明白，任何崗位，只要用心去做，都能體現自身的價值。在合適的崗位上體現自己的價值，才能使員工對工作充滿激情。

四、重視見習期的培養

新員工通過入職培訓和崗位分配后就進入了見習期，見習期是新員工正式進入本職崗位的過渡期，也是掌握崗位知識，為后續獨立工作打下良好基礎的關鍵期。因此，“師帶徒”工作尤為重要。

俗話說“名師出高徒”，好的師父不但“授人以魚”，更會“授人以漁”。因此，給新員工安排合格的師父是關鍵。很多時候，我們會安排工作一兩年的所謂老員工充當師父，殊不知，這些所謂的師父連自己都沒有完全弄明白專業知識，怎么帶好徒弟？企業在安排師父時，一定要選擇工作經驗豐富，責任心強，有耐心，溝通能力強的老員工。 “鶴發銀絲映日月，丹心熱血沃新花?！睅煾档淖饔貌粌H僅是幫助新員工更快的進入工作崗位，更要做好引導作用。作為師傅，需在考察徒弟的綜合素質及性格特點后為其制定能不斷提升其能力、發掘其潛能的可行性目標，使新進人員在盡可能短的時間適應環境。應摒棄“偃苗助長”的心態，適時激發新員工的積極性，重視其道德素質的培養，使新進人員養成良好的工作作風和學習習慣，并通過定期的座談和總結及時了解新員工的心理、工作態度，對待出現的偏差，師傅要敢于批評，抓住重點，幫助新進人員找出問題的根本。培養其獨立工作能力，并盡快適應工作崗位。

五、培養復合型員工

這里復合型人才并不是字面上的通才，而是在某個領域的專業人才。例如作為核電施工單位的質量管理人員，不僅要懂得質量管理的基本知識和相關的標準規范，還要懂得土建施工工藝流程和技術要求；既要有良好思維能力能夠對質量趨勢進行分析，找出影響施工質量的各種因素，也要有發現問題、解決問題，提升項目質量管理的能力。因此，一個好的質量管理人員，應學習并掌握施工、技術、質檢等不同崗位的知識。

新員工在經歷了一段時間的工作學習后，可以根據其掌握知識的程度，適當地安排學習其它崗位的知識（如參加其它專業知識培訓等），或者內部進行崗位輪換，一方面可以使員工學到不同的知識，另一方面也能保持對工作的新鮮感。另外，可以通過外部培訓、外部交流學習等途徑，通過學習不同的管理理念提高認識、拓寬視野。

六、提升工作激情，成就創造性員工

擁有創造性思維的員工是企業不斷發展和提升的基礎。作為項目來說，為什么制度需要不斷升版，施工方案既要保證可實施性，也要保證其經濟性？那是因為每位員工在不斷地思考，發現了工作中存在的問題和不合適的地方，才會使制度不斷完善，方案更加合理，才能使企業在激烈的競爭中處于不敗之地。

對從事的工作保持較高的激情是激發創造性思維的基礎。而員工對工作保持激情的前提是所做的事情取得了成績，獲得認可。對所有員工而言，這種認可可以是一句鼓勵、一份榮譽、可觀的獎金或者職位的提升，但對新員工而言，在工作中一個小小的成績就會使他們激情澎湃，熱情高漲。如一份表格的更新，一個流程的簡化，一份報道的發表，一個程序的等等。因此，對于這種成績的取得，我們不能視而不見，而應該通過組織成果評比、管理創新評比等方式，采取表揚、發放小獎品等手段鼓勵他們繼續努力，讓他們保持激情，從而不斷地激發創造性思維。

七、結語

培養“忠誠+職業化”的人才是公司人才培養的原則和目標。因此，培養人才，留住人才是我們每位管理者所面臨的挑戰。做好了新員工的培養，就為后續人才的培養打下了堅實的基礎，也就為公司的可持續發展提供了根本保障。

參考文獻：

[1]黃維德，劉燕.人力資源管理實務[M].上海： 立信會計出版社，2004：167-198..

[2]王偉強.員工培訓木桶理論――重在分清主次[DB/OL].