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1平衡相關生產要素

1)總體權衡，力求在各相關的生產要素之間取得平衡，以支持公司各生產資源良性戰略循環。

2)現場投入(現場臨設、三鋼周轉材料、質量定位)與合同要求、業主要求、社會形象、公司要求等方面取得平衡點。

3)勞務單價要與質量定位、進度要求、施工工藝、現場要求取得平衡。

4)材料的質量、利用率、付款率與價格要取得平衡。

5)在施工過程中從推動工作、勞動力消耗、固定支出費用、材料消耗、資金時效與關鍵環節的疏通之間要取得平衡。

6)機械配置與其使用效率、人工材料供應要取得平衡。總之要用大理念、大構想，處理好其各因素的因果、得失，從而有效取得經濟效益。

2建立成本管控大框架

公司與項目根據項目具體情況簽訂成本責任指標。使其與項目經理年薪、效益工資、獎金、優秀員工評優等掛鉤。涉及每一個人的切身利益，使項目建立主動性的“全過程、全面參與”的成本管控體系。同時，為了形成哪里發生成本，哪里就是管控對象，公司執行成本首問責任制，具體為分管領導約談，班子約談，降級使用，返回公司，以制度化的形式提高對成本責任的約束力。把項目人均貢獻率作為首要指標，對項目進行綜合評價。

3建立結算工作效益最大化機制

確立結算目標、時間及超額獎勵等以責任狀形式出現，提高參與人員積極性，挖掘正能量。為了強化結算隊伍的建設，企業設專人主管結算全過程，同時對過程中的工作簽證、報量、核定、變更等經濟性資料指導、協助、核查、跟蹤工作。形成施工全過程結算工作的一體化管理新篇章。

4建立項目成本深度對比機制

面對市場、資金到位，條件好的工程很少，要生存必須深挖成本潛力，找問題、找本質、找微觀，不能只看幾個大數，對項目細微指標對比分析(如分項消耗量對比，管理費微項對比，臨時用工投入子項對比)，好的講經驗，不好的說明原因。要找到問題的內因，分析改進，以推動分公司整體效益的提升。

5重視材料環節管理

嚴化大宗材料及三鋼工具利用網絡視頻申報，批準工作流程。內容涵蓋清晰的物流圖片、車號、驗收人、時間。掛賬時打印出審批的流程單入賬，否則不預掛賬。項目要將每月庫存或退下的材料(或預計退下時間)報材料科，互通信息調撥。同時材料科統籌規劃，及時調配，以減少庫存，從而達到有效利用降低成本的目的。大宗材料及三鋼工具方面，大宗材料造價高，早進一天的資金占用就是成本，必須有效掌控時機。另一方面還需關注停工材料閑置(如過年3個月，存200t鋼材，每噸5元/d，損失成本105000元)。三鋼工具的閑置問題，也比較普遍，還有節點的退場問題，這些都是日常成本，方案是無法處理這些成本的。時機就是效益，要智慧判斷、果斷處理。

6施工環節的戰略成本

緊抓施工進度，該方面最直觀、可控，而且收益豐厚。根據施工經驗，一棟高層住宅樓最佳的形象進度控制為:項目主體綜合進度必須達到6層/月;主體完成之日砌體差5層，初裝差10層;主體完成2個月內退掉周轉材料及塔吊。裝修階段配合方較多，項目必須主動營造和諧的環境，最大限度推動工作進展。同時裝修階段勞務素質相對差，工序較多，協調配合成品保護必須高度重視。項目要嚴化施工方案的可行性、合理性、經濟性、結算性，實聚項目及公司主管領導智慧，把方案做精、做優、做經濟。策劃先行，方案不協調或錯誤損失是巨大的，必須建立施工方案的全員參與編寫關注、修改、補救流程。面對人力資源成本的上漲，項目考慮盡量多的用機械代替人工，各項目根據實際情況要合理配置，加強日常對比核算分析。

7以合同管理為前提，做好堵漏工作

施工成本猶如水管中的水，合同就是水龍頭，管好水龍頭是防止跑冒滴漏的關鍵。凡是結算，付款必須以合同為依據，同時抓好合同交底，要反復學習強化，吃透合同條款，在項目經濟活動中才能做到有的放矢。無論外結或內結，要多利用集體智慧(加開專題會形式)，能最大限度追加或降低合同付款，避免單打獨斗，必須體現集體優勢。合同簽訂要根據實際情況，又要借鑒好的合同經驗，反復琢磨確定條款內容，做到合情、合理、完善，同時過程中要關注、不拖拉，公平合理解決。

8結語

施工企業成本管理是一個系統的、全面的、全員的動態管理工作。只有通過自身戰略調整，建立以成本為中心的戰略框架，取得各生產資源管理的平衡，并不斷提升成本管理機制，強化支撐施工企業資源的管理，施工企業才能在市場競爭中立于不敗之地。

作者：白興海單位：山西四建集團有限公司