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摘要：企業(yè)并購(gòu)后如何對(duì)并購(gòu)雙方的人力資源進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)成功具有非常重要的意義。通過(guò)對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合存在問(wèn)題的分析，試圖提出相應(yīng)的整合策略。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；問(wèn)題與障礙；人力資源整合

1人力資源整合的含義及其重要性

對(duì)于人力資源整合，目前學(xué)術(shù)界還沒(méi)有統(tǒng)一的定義。羅瑾璉教授認(rèn)為：人力資源整合就是通過(guò)一定的方法、手段、措施引導(dǎo)組織的個(gè)體目標(biāo)向組織整體目標(biāo)靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達(dá)到實(shí)現(xiàn)成員和組織目標(biāo)的雙贏結(jié)果的一系列活動(dòng)的總和。在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行整合，就是要減少并購(gòu)活動(dòng)引起的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)尤其是文化沖突對(duì)人力資源的影響，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源重新配置和取舍，建立一系列人事制度來(lái)引導(dǎo)人力資源的各自目標(biāo)盡量向組織目標(biāo)靠攏，取得協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)劇烈的變革過(guò)程，充滿(mǎn)了不確定因素，而通過(guò)對(duì)人力資源有效整合可以防止或盡量減少人力資源的流失；消除或緩解并購(gòu)給雙方人員帶來(lái)的心理壓力及由此產(chǎn)生的消極行為；避免或減少并購(gòu)雙方的沖突，增進(jìn)雙方的了解、信任和協(xié)作及知識(shí)在組織之間的流動(dòng)；平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵(lì)政策，充分釋放人力資源的潛力。因此，人力資源整合是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功與否的決定性因素。

2中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合面臨的問(wèn)題

2.1文化沖突

跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合過(guò)程中面臨的問(wèn)題，最突出的就是文化沖突。企業(yè)并購(gòu)中雙方的員工來(lái)自于不同國(guó)家和企業(yè)的不同文化，他們有不同的價(jià)值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。其沖突主要來(lái)源于以下幾個(gè)方面：

一是社會(huì)文化沖突。由于中西文化的巨大差異，國(guó)內(nèi)員工與歐美員工價(jià)值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上，我國(guó)企業(yè)員工習(xí)慣服從，企業(yè)高層偏好集權(quán)；歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理，賦于下屬的權(quán)力較多。在思維方式上，我國(guó)的思維方式是由整體至個(gè)體的順序，重視集體的利益，有時(shí)甚至犧牲個(gè)人利益來(lái)保護(hù)集體利益，而歐美人則相反。

二是企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒，同一國(guó)家的不同企業(yè)，也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定，而且中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)象多是歐美成熟的企業(yè)，他們的員工對(duì)自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，這必然會(huì)造成人力資源整合難度加大。

三是工會(huì)文化沖突。在企業(yè)并購(gòu)中，尤其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司在企業(yè)變動(dòng)時(shí)發(fā)生的勞資關(guān)系問(wèn)題最顯眼地?cái)[上前臺(tái)，因其處理不當(dāng)帶來(lái)的糾紛越來(lái)越銳利地刺激跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的神經(jīng)。中國(guó)企業(yè)的工會(huì)是聯(lián)系政府和群眾的紐帶，是企業(yè)的“穩(wěn)定器”；而在國(guó)外，工會(huì)通常是私營(yíng)企業(yè)主的對(duì)立面。在TCL跨國(guó)并購(gòu)中，按照法國(guó)當(dāng)?shù)毓?huì)的要求，工人和社會(huì)利益放在第一位，股東利益放在最后。因此，TCL重組不得不選擇了一次性全部補(bǔ)償再成立新公司，返聘部分自己需要的員工這一方式。

2.2并購(gòu)行為主體具有雙重性

盡管中國(guó)并購(gòu)規(guī)模在不斷攀升，民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始活躍，并產(chǎn)生了一批有較大影響的案例，如萬(wàn)向收購(gòu)美國(guó)的UAI公司，華立集團(tuán)收購(gòu)菲利普半導(dǎo)體公司CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)等。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在很大程度上由政府意志影響，加之我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的起步比較晚，對(duì)這種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，自主運(yùn)作不太熟練。因而，并購(gòu)交易雙方的單一主體還比較少，許多并購(gòu)行為是在政府和企業(yè)共同操作下發(fā)生的。兩個(gè)行為主體的共同操作，如處于政府意愿的“拉郎配”并購(gòu)，甚至“包產(chǎn)到戶(hù)”，使得國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后難以有效整合。容易使企業(yè)陷入先有行政整合，后有資本整合，再有人力資源整合和文化整合的奇怪層次。

2.3專(zhuān)業(yè)人才匱乏

通曉有關(guān)并購(gòu)知識(shí)的專(zhuān)業(yè)人才匱乏是影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要問(wèn)題之一。跨國(guó)并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才應(yīng)通曉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)，并能按國(guó)際慣例管理跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，能夠熟練地運(yùn)用外語(yǔ)處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會(huì)環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開(kāi)拓意識(shí)和獻(xiàn)身精神。而中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)歷史不長(zhǎng)，可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)不多，國(guó)內(nèi)缺乏在并購(gòu)浪潮中鍛煉出來(lái)的跨文化管理和并購(gòu)人才。

2.4跨國(guó)并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊及其行為產(chǎn)生的負(fù)面影響?yīng)?/p>

并購(gòu)對(duì)現(xiàn)有的管理制度、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各種資源的打破和重組，這無(wú)疑會(huì)使員工對(duì)前景產(chǎn)生一種“不確定”感。當(dāng)他們得知公司被并購(gòu)的消息后，他們的情感態(tài)度和工作行為都會(huì)受到顯著影響，導(dǎo)致他們有一種不安全感，因此員工紛紛采取自我保護(hù)行為。許多不利于并購(gòu)整合和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在企業(yè)中大量出現(xiàn)，比如溝通受阻、效率下降等。這樣公司的凝聚力遭到破壞，那些需要相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)努力的工作陷入困境，員工的責(zé)任心和忠誠(chéng)的品質(zhì)淡化，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。

3中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的策略

3.1加強(qiáng)并購(gòu)前的有效溝通

并購(gòu)中員工壓力不可避免，但是可以采取措施來(lái)減小它的影響。因此，并購(gòu)交易完成后，人力資源整合應(yīng)迅速針對(duì)并購(gòu)對(duì)員工產(chǎn)生的心理影響，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，緩解員工壓力。在有效的溝通過(guò)程中可采取如下方式：一是明確并購(gòu)后的企業(yè)目標(biāo)，一個(gè)真正整合的、影響廣泛的愿景能夠使人們精神振奮，重新恢復(fù)活力；二是在并購(gòu)過(guò)程中盡快出臺(tái)人員安置方案，明確崗位分工，減少員工對(duì)工作前景的疑慮；三是了解員工需求，明確溝通目標(biāo)，制定溝通計(jì)劃，準(zhǔn)確傳遞信息，消除國(guó)外企業(yè)員工對(duì)中國(guó)企業(yè)存在的偏見(jiàn)。

3.2切實(shí)發(fā)揮勞動(dòng)關(guān)系管理的價(jià)值

切實(shí)發(fā)揮勞動(dòng)關(guān)系管理在跨國(guó)并購(gòu)整合中的作用。包括與國(guó)際勞工組織積極配合，遵循其勞資政三方合作原則；積極參與企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)；建立應(yīng)對(duì)勞資爭(zhēng)端的快速反應(yīng)機(jī)制；提高處理勞動(dòng)關(guān)系突發(fā)事件的能力；重視人力資源部門(mén)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值；吸收勞資管理專(zhuān)家參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等等。為盡量避免勞資糾紛、建立和諧的員工關(guān)系，許多跨國(guó)公司都設(shè)立了員工關(guān)系經(jīng)理或員工關(guān)系專(zhuān)員的職位。如沃爾瑪、雅芳、IBM等，都有自己的員工關(guān)系經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)做好員工關(guān)系管理工作。這一制度安排在這些公司跨國(guó)擴(kuò)張時(shí)處理勞資關(guān)系起到了重要作用，對(duì)于重組企業(yè)的員工安置、裁員、與工人代表談判等方面，他們都有較為成熟的規(guī)定與做法，這對(duì)中國(guó)走出去的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)也具有借鑒作用。

3.3整合人力資源政策保持人才隊(duì)伍的穩(wěn)定

在人才選拔方面。首先要做盡職調(diào)查，對(duì)其人力資源狀況進(jìn)行評(píng)估。其次設(shè)定選拔標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于管理人才，我們一般應(yīng)該側(cè)重考察其過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如果目標(biāo)企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況良好，這說(shuō)明其管理層具有較高的管理水平，可以考慮留任。對(duì)于技術(shù)人才，我們應(yīng)該從技術(shù)角度進(jìn)行評(píng)估，可以由相關(guān)的技術(shù)專(zhuān)家對(duì)其技術(shù)成果和科研能力進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)，由目標(biāo)企業(yè)管理層對(duì)其能力、潛力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4跨文化整合與培訓(xùn)

對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行了優(yōu)化配置之后，若要鞏固人力資源政策整合的這一效果，對(duì)文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并購(gòu)工作的穩(wěn)定過(guò)渡，必須作好以下幾個(gè)方面的工作：一是企業(yè)文化兼容性調(diào)查。有效地整合兩個(gè)不同公司的文化必須進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從并購(gòu)前的規(guī)劃階段就要做文化調(diào)查，并進(jìn)行科學(xué)分析和評(píng)估，明確其所屬的類(lèi)型和特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策。多次成功并購(gòu)的思科公司，曾經(jīng)在一次并購(gòu)考察當(dāng)中，富有經(jīng)驗(yàn)的HR發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化與思科差別太大，遠(yuǎn)不是并購(gòu)后的整合能夠解決的，于是，思科放棄了此次并購(gòu)。

二是工會(huì)文化調(diào)查。國(guó)資委近期一再警示意欲跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，國(guó)際勞工問(wèn)題越來(lái)越成為影響跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。每個(gè)國(guó)家的勞動(dòng)法反映出文化與政治水平的差異難以改變，在有些國(guó)家，勞動(dòng)工會(huì)在企業(yè)管理中擁有強(qiáng)大的“協(xié)商”作用。中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)并購(gòu)前，應(yīng)多了解本被并購(gòu)企業(yè)工會(huì)文化及本土企業(yè)固有的勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)則，為解決和緩解并購(gòu)后的勞資糾紛做好準(zhǔn)備。

三是確定企業(yè)整合模式并進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。通過(guò)并購(gòu)決策前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化的調(diào)查，對(duì)并購(gòu)作出決策之后，在交易階段，就要根據(jù)不同的并購(gòu)方式、目標(biāo)和雙方的企業(yè)文化選擇不同的不同模式，制定相應(yīng)的文化整合方案。基于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐，文化整合不宜一步到位，應(yīng)該采取漸進(jìn)模式，分為三步：

第一步是引起階段，它的指導(dǎo)思想是客國(guó)中心論，中心任務(wù)是整合管理層文化，主要通過(guò)對(duì)管理層人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、定期舉行會(huì)議、組建俱樂(lè)部、業(yè)余愛(ài)好者協(xié)會(huì)等是形式。

第二步是融合階段，指導(dǎo)思想全球中心論，中心任務(wù)是全員文化整合，可以文化整合的主要形式有對(duì)全體員工的跨文化能力培訓(xùn)，組建業(yè)務(wù)項(xiàng)目組，搭建無(wú)邊界溝通平臺(tái)，如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)上論壇等。

第三步是創(chuàng)新階段，指導(dǎo)思想是全球中心論，中心任務(wù)是創(chuàng)造全新的企業(yè)文化，與國(guó)際環(huán)境融為一體。可以通過(guò)參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)、積極參加公益活動(dòng)、塑造誠(chéng)信品牌、提高產(chǎn)品或服務(wù)的國(guó)外市場(chǎng)占有率來(lái)塑造新的企業(yè)文化。

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