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一、地方高校實行績效考核的目的

績效考核，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作[1]。明確績效考核的內涵，做好新時期地方高校績效考核工作，對提升高校核心競爭力具有重要意義。

1．績效考核的涵義

績效考核，又稱人事考核、績效評估等，是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。績效考核于上世紀90年代引入高等學校，在人事管理中實行一種全新的人事工作管理模式。它將全體教職工分類列為不同性質的考評對象，根據其在一個年度內德、能、勤、績、廉等方面的表現和實績分別置身于各個特定的、具有可比性的組織中，在考察其工作業績的同時，確定其在指定組織中所處的相對位置（排名或等級），即給予評估對象一個年度工作評價。其表現形式多種多樣，主要體現在工作效率、工作成果的質量和數量、工作效益三個方面。績效考核是完成戰略性目標的一種結構化方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段[2]。科學的績效考核具有導向作用、激勵作用、教育培訓作用、反饋控制作用和溝通作用等功能。

2．高校實行績效考核的目的

地方普通高校行政管理人員是高校的重要組成部分，高校的辦學目標，辦學思路的實現，辦學效益、辦學能力的提高，在相當大的程度上依賴于管理水平的提高，尤其是他們的工作效率、決策能力、運營能力和創新能力影響著高校的生存和發展。高校行政管理人員是高校現代管理的具體承載者，對高校行政管理人員進行績效考核，是將高校的發展目標和管理人員個人目標聯系起來，以獲得業績和效率的一個過程，是對高校所要達到的整體目標建立全體教職工共同理解的過程，也是使高校整體效益不斷提高的過程，有利于促使行政管理人員提高管理水平和服務質量以及高校辦學目標的實現，最終實現學校和個人發展的雙贏。然而，由于高校管理部門眾多，各部門的工作目標、工作任務，工作職能各不相同，對管理人員的績效考核并沒有達到預期的效果，這成為高校人事分配制度改革中的薄弱環節。

二、地方高校行政管理人員績效考核的缺失

1．考核體系缺乏創新性

高校管理人員考核體系大多沿用政府行政管理部門的考核體系，各部門運用一個體系、一個標準、一套方法進行考核，沒有體現高校的特點。高校的中層管理部門涉及各職能部門和各院系的負責人，他們所處的工作環境、崗位和自身條件等千差萬別。因此，各職能部門負責人之間、各院系負責人之間、各職能部門與各院系負責人之間的考核與測評要點應各有側重，既體現共性又體現差別。

2．考核指標缺乏科學性

相對于高校教師教學、科研業績的考核標準而言，對行政管理人員實施績效考核時，普遍的感覺是對行政管理人員工作進行績效考核的操作難度較大。在具體實施考核時，沒有根據實際情況對“德、能、勤、績、廉”這些指標進行進一步的分解或者分解得不具體、不細致，細化和量化都存在明顯不足。如考核標準定量不夠、定性有余，或者量化標準太繁瑣，不簡潔直觀，考核指標柔性有余而剛性不足，以致于可操作性不強，最后總是憑經驗和印象對行政管理人員進行評價，從而導致考核的片面性和不科學性，使考核失去實效。

3．考核內容缺乏針對性

考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的行政管理人員的指標體系，指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對行政管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。

4．考核形式缺乏認同度

目前，雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。

5．考核結果缺乏反饋性

績效考核不僅是對以前工作的總結、評價與獎懲，而是為了推進未來的工作，以求在未來能取得更好的工作績效。為此，就必須把績效考核的結果及時反饋給被考核者，以便被考核者保持成績、修正不足，明確努力的方向。然而考核結果出來后，考核部門認為績效考核結果確定以后就完成任務，不關心考核的結果，更不會進行績效結果的反饋。同時，部門領導者通常也不愿意當面指出下屬管理者的消極的反饋意見，怕影響下屬的工作情緒或者擔心以后工作不容易開展，或人為地把考核結果的信息反饋加以淡化，被考核者難以明確今后的努力方向，這必然使績效考核的有效性和利用度大打折扣。

6．考核認知缺乏激勵性

在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯。另一方面，由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重、影響惡劣的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。

7．考核周期缺乏合理性

目前我國各高校的績效考核多數是一年一次，然而，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期。由于在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作效果有較清晰的記錄和印象，如果等到年底再進行考核，就只有憑借主觀印象了；同時，對工作中的每一項事情及時進行評價和反饋，有利于及時發現不足，以便改進工作，提高工作效率。對于情境績效的指標則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年。因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需要較長時間才能得出結論。

三、改進地方高校行政管理人員績效考核的對策

1．樹立正確的績效管理理念

要提高高校績效考核的效果，管理者和全體教職員工都必須樹立正確的績效考核觀念。績效考核的目的是為了通過考核了解管理人員的工作現狀，改善管理人員的工作效率和管理水平，只有不斷的強化他們的服務意識和競爭意識，才能實現學校長期發展的戰略目標。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，要讓每位管理人員認識到績效管理是一個循環的系統，包括績效計劃的制定、績效過程的實施以及績效結果的反饋，是全員參與的一個過程[3]。在績效考核的過程中，促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。

2．制定科學有效的績效考核標準

高校行政管理人員的績效考核不同于教師的考核，其工作效率和工作結果很難量化，要采用定性和定量相結合的考評方法有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權重。德，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；能，主要考核業務技術水平、管理能力的運用發揮，業務技術提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動紀律情況；績，主要考核履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經濟效益。然后根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性[4]。

3．完善績效考核指標體系

實踐說明，高校績效考核的成敗，關鍵在于績效考核指標體系的構建[5]。高校管理人員績效考核指標體系必須要充分考慮到指標體系是否符合高等教育的發展規律、是否符合學校自身發展的整體目標、是否契合學校自身的校園文化以及外部環境等。建立起一套科學、合理、公平、公正，體現科學發展觀的高校管理人員績效考核指標體系，必須注意把握以下四點：一是要區分對象，注重針對性。要根據不同類別、不同層次的行政管理人員所履行職責的不同，提出不同的考核要求。二是內容全面，體現綜合性。績效考核必須全面反映被考核主體在工作實際中體現出來的全面素質，要選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標。三是實用可行，具有可操作性。凡是能量化的指標必須量化，不能量化的要作出明確具體的定性要求，使考核指標達到定性與定量的有機結合。四是科學合理，分配權重。不同的崗位對管理人員素質要求的側重點不同，必須科學地確定不同考核對象各項指標的權重，合理組合各項考核指標。

4．創新績效考核形式

高校可以根據自身實際情況，制定行政管理人員績效考核工作方案，就指導思想、方法步驟、時間安排等內容做詳細安排。同時要廣泛征求基層干部和群眾的意見或建議，公開考核辦法和考核結果，增加考核透明度。對于考核主體采用獨立、分類、立體考核，較全面地反映干部的實際情況，使考核結果較客觀、公正。如運用計算機數據處理系統建立績效考核評價系統，兼用定性和定量兩種評價方法。具體方法包括：對校級領導、中層干部、教職工問卷調查、個別訪談、座談會等方法建立二級指標項目池；發放問卷來調查各項二級指標的重要性；采用特爾非法來獲得指標重要性的排序；綜合評價得出評價指標的權重系數等通過考核要能客觀全面地反映出考核客體在考核工作期內的目標、任務完成及崗位職責履行情況。

5．建立有效的激勵機制

正確的分析考核結果可以客觀地找到實際工作中的不足，才能不斷的改進和提高。部門領導應該在績效考核結果出來以后和管理者進行一次或者多次面對面的交談，真正使職工了解到自己的缺點，才能起到激勵和鞭策作用。有效的績效管理和激勵體系是相輔相成的，對表現好的職工要進行物質和精神上的獎勵和支持，而對連續表現差的職工就要采取相應的懲罰措施或者輪崗，同時將考核結果與培訓、職務晉升、干部任用等掛鉤，通過有效的激勵手段，調動管理人員的工作積極性，只有這樣才能使管理人員發揮主觀能動性，不斷地改進自己的行為，提高工作績效，從而提高學校的整體績效。

6．重視結果反饋環節

一般的普通高校人事部門對績效考核過程的準備、動員、組織實施等階段都比較重視，但大部分忽視了結果反饋這一環節。其實考核結果的反饋是整個績效考核體系中非常關鍵的一個環節，如果在績效管理中忽略了績效的反饋工作，績效評估就不能稱之為一個公平、公正、科學的績效管理體系。人事管理部門應當派專人或委托被考核人的主管將考核結果與被考核人進行績效面談，聽取被考核者的意見及自我評價情況，同時幫助他們分析工作中取得的成績和存在的不足，提出改進意見，以在來年取得更好的績效。另一方面，還要幫助他們設計未來的職業生涯，以幫助他們成長和發展。這樣既提高了大家對組織的親近感、信任感，又有助于組織發展目標的實現，這才是績效考核的最根本目的。

7．建設專業化的考核隊伍

考核隊伍的素質和水平的高低直接決定考核的質量。普通高校的考核隊伍主要由主管人事工作的院級領導和人事部門的人員組成，人事部門主要負責考核日常工作。根據普通高校目前的狀況，由于受到多種因素的制約，不可能設置一個專職的考核機構或成立一支固定的專職的考核隊伍，因此參與考核工作的人員必然是業余或兼職的，其專業水平和業務熟練程度也必然受到影響。因此必須加強培訓，學習關于考核的理念和方法。同時還要注意保持考核隊伍的相對穩定性，人員變化不宜過大，保證考核隊伍的整體水平，減輕培訓的壓力，減少培訓費用。