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摘要:企業全面預算管理有近百年的歷史，作為對現代企業成熟與發展起重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。預算管理不僅能幫助企業預測在未來期間的財務狀況和經營效果，也是企業確保戰略目標實現的重要管理手段;業績考核作為重要的評價工具，能有效促進預算目標的達成;各類生產要素的配置和優化，又為實現預算目標提供了可靠的支撐，確保了績效考核的公開、公平和公正。因此，如何使預算管理、資源配置、業績考核形成有機整體是我們長期研究的重要內容。

關鍵詞:預算管理;資源配置;業績考核;三位一體

隨著我國經濟發展進入新常態，從重規模發展向高質量發展轉型，預算管理的內涵與外延也會發生深刻變化，因此，我們只有不斷創新預算管理體系，建立以“預算目標、資源配置和業績考核”為一體的管理體系，激發企業的內生動力和活力，才能適應瞬息萬變的市場，實現企業戰略目標。

一、全面預算管理的意義

(一)促進企業戰略目標的實現。企業為了追求價值最大值，通過編制經營計劃來確定年度預算目標，通過資源配置、過程控制、預算分析、業績考核引導企業各部門實現戰略方向上的統一;通過全面預算有效地評估和預測企業經營風險，使企業在經營管理過程中有效防控風險，促進企業持續、穩定和健康發展。

(二)優化配置企業內部資源。作為企業資源分配和調度的全面預算管理，可以將企業的長期經營計劃進行細化，可以將企業的戰略規劃進行分解。全面預算在各部門的目標完成情況的數據、資源利用效率、需求的數據上合理的分配資源，最大化的利用資源，盡量降低企業的成本。

(三)有利平衡企業內外部關系。通過全面預算的展開，一方面可以加強企業與客戶、供應商及股東的相互溝通，提前做好相關工作的部署安排，促進企業與外部利益相關方的協調發展。另一方面在企業內部增進上下級的交流和溝通，員工可以參與預算編制，上級領導通過預算了解員工的需求，能有效地增進員工和領導間的感情，提高員工的積極參與性。

二、全面預算管理在經營管理中出現的主要問題

(一)預算管理的組織體系不健全，與基礎環境匹配性差，難以發揮預算的戰略導向作用。沒有成立專門的預算管理委員會和預算管理委員會辦公室，而是由財務人員兼任預算管理人員，預算權威性不夠或預算組織機構形同虛設，未起到應有統領和組織管理作用。戰略目標過于宏觀脫離實際，預算目標未能有效承接，預算信息系統未貫穿整個價值鏈，預算管理思想淡漠，業務部門也無相應的業務計劃，總認為預算就是財務部門的事情，這些都難以發揮其戰略導向作用。

(二)不編制預算或預算過粗，適應性差，管理深度不夠，難以建立以業務為先導，以財務為協同的科學管理體系。有些企業確定預算目標后，各經營單元未層層分解預算或編制過于簡單，流于形式可操作性差，管理效果大打折扣，使企業日常經營管理處于預算失控狀態，根本沒有辦法控制和監督;有些企業的預算目標不能體現企業戰略意圖，只關注短期收益缺乏長遠規劃，或者經營目標刻意制定過低，容易實現，或者經營目標制定過高，根本沒有辦法實現;過于強調預算的剛性，缺乏科學測算依據。

(三)績效考核辦法針對性不強，部分還顯失公平，未起到激勵或約束作用。有些企業的經營范圍較廣，主要業務存在市場經營環境、運營模式、資源配置、能力要求、管理難易等可能都有明顯的差異，而采取“一刀切”制定的績效考核辦法沒有體現業務的差異性，難以有效發揮正向激勵和負向懲罰的作用。

(四)資源配置導向性不明，經常與預算脫節，配置不合理，難以保障預算目標的實現。資源配置缺乏戰略性，未體現向有價值、符合戰略方向的業務傾斜，使用效率低下，未體現成本與效益原則，造成人、財、物等資源的浪費，難以適應企業高質量發展要求。

三、構建三位一體的全面預算管理體系

經濟發展已經進入新常態，企業發展從重規模增長向高質量發展轉型，因此對企業經營管理的精細化管理和體系化要求日益提升。“三位一體”就是將預算目標、資源配置和業績考核系統設計、同步構建，目的是形成以經營計劃承接戰略規劃，以預算目標落實經營計劃，以資源配置保障預算目標，以業績考核驅動經營計劃的閉環管理機制。

(一)完善預算管理內部條件，建立預算指標體系，夯實業績評價基礎

1.建立完善的組織架構，統領全方位、全過程、全員參與的預算管理工作。企業在預算管理中應設置預算管理委員會、預算管理辦公室和預算管理責任部門等組織機構，組織事前、事中、事后的預算管理工作，促進各層經營單元的預算分解及執行。其主要職責是組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測，確定和審議預算目標、編制方法、編制程序、資源配置方案等內容，協調和解決預算編制過程中的矛盾，檢查、監督和分析預算執行情況，提出改進建議，審定年度決算并提出考核獎懲意見等。2.構建以價值管理為導向的預算指標體系。堅持“黨建統領、穩中求進、高質量發展”的總路線，以“有利潤的增長、有利潤的收入和有現金的利潤”作為確定預算目標的基本原則，重點體現在效益和現金流方面，爭取實現企業價值最大化。在建立管控指標體系過程中，首先，指標體系要注重長期利益與短期利益、外部關系與內部關系的平衡，即要與戰略規劃、經營計劃、預算目標、資源配置和業績考核相掛鉤;其次，指標體系的構建是要體現年度工作會的精神和年度重點工作計劃的要求，形成完善的指標體系;最后，對關鍵指標設置分段式的預算目標，如:以現金利潤不同增長率設置P0－P4不同檔次的認購目標，鼓勵預算責任單位積極進行認購，具體指標要側重于經營類、管理類指標。3.建立內置預算管理的項目管理信息系統。為提高預算執行剛性，杜絕預算分解與實際執行“兩張皮”現象，加強預算過程管控，公司應在合同審批、項目立項、項目收入及成本確認、費用報銷、預算調整、經營分析等全過程嵌入預算管理功能，固化各項預算要素，促進項目預算控制自動化。

(二)提升資源配置精確化、科學化水平

1.資源要與預算目標同步配置。資源可以包括人工類、資金類、費用類、投資類等項目，建立與分段式預算目標相匹配的配置模型。對于認購P0－P4現金利潤的公司，要采取高認高完成配置最高、低認低完成配置最低的配置原則，進行分項資源配置。2.資源配置要向效益好、發展快的業務傾斜。對于發展快、前景好的增量業務要加大投入資源，對效益好、發展穩的存量業務要重點投入資源，對需要孵化的業務投入專項資源促進其發展。3.資源配置要體現市場發展導向。以市場化力量推動變革創新，資源配置以“資源配置市場化，資源使用最優化，資源管理科學化”為原則，由“要資源”向“掙資源”轉變，促進產品結構調整和優化。

(三)發揮業績考核的賦能作用

1.建立“質量、效益、現金流”為核心的業績考核體系。重點設置經營指標和管理指標進行業績考核，其中:經營指標可包括現金利潤、業務收入、資金存量(或自由現金流)、應收賬款占收比、毛利率、凈利率等指標，管理指標可包括黨風廉政建設、投標管理、采購管理、品質管理、預算均衡性管控、財務信息質量、資金管理、稅務管理、人力資源方面的管理、安全管理、信息化建設等指標。經營指標有權重分和加減分，而管理指標一般不設權重分，但有加減分。每個企業都可根據行業特點、產品生命周期、經營情況、管理重點等確定相應的KCI指標及權重分等。2.采取過程考核為主，結果考核為輔的業績考核模式。業績考核頻次上既要有月度或季度的過程考核，也要有年末的結果考核。在業務收入、凈利潤、自由現金流等重要指標可設置月度完成率考核指標，以便加強過程管控，促進預算完成進度更加均衡。3.建立效益提升的責任傳導機制，充分激發各級經營單元創造效益的活力。鼓勵各級經營單元大膽探索，把責任傳遞下去，讓每一個單元、每一個崗位的貢獻與企業的效益掛鉤，且貢獻可量化、可評價、可考核，真正通過每個人貢獻的增加來帶動整體效益的提高。各級單位要層層建立、落實收入預算與份額相關聯的考核校正機制，更加關注市場，變“經營指標”為“經營市場”。4.建立市場化的激勵機制，從薪酬體系設計、績效結果應用和職業發展等方面加大激勵力度，全方位調動各級經營單元積極性。科學、合理的考核指標體系引導各級經營單元聚焦規模發展和效益提升考核分配權等，將市場化的機制延伸到企業經營的各個領域，優化基層經營單元的薪酬激勵，根據責任目標建立階梯式激勵體系，做到上不封頂，有效激發活力，提升企業效益。5.完善績效考核問責制倡導誠信經營，建立、實施虛假經營業績問責機制，對虛假經營業績開展層層問責;強化業績考核結果運用，對連續兩年考核排名靠后的經營單元進行問責。

四、“三位一體”管理體系實踐效果

X公司通過不斷創新和完善，形成了較為完整的“三位一體”全面預算管理體系，實踐效果明顯，在經營過程中發揮了其杠桿效應，促進了公司經營業績和提升了市場競爭力。2017年末X公司主要經營指標均在集團前列，收入規模、股東效益、員工效益均較2012年實現了翻番的目標，業務結構更優，經營模式更佳。

五、結語

綜上所述，企業要按照市場化要求，持續健全“預算管理、資源配置、業績考核”三位一體的閉環預算管理體系，充分發揮財務部門的價值引領作用，實現以市場化力量推動變革創新，向市場要收入、向管理要效益，實現企業持續、健康、高質量發展。

參考文獻:

［1］財政部.預算管理相關應用指引.

［2］谷洪才.預算、資源、考核管理體系構建與實踐［J］.理財與投資，2014.

［3］林麗婷.淺析市場化機制下的電信企業財務“三位一體”機制.中國鄉鎮企業會計.

作者:楊文明 單位:四川新華物業有限公司